En la entrada anterior les había presentado una opción que iba dirigida en aspectos particulares a cambiar el diseño del sistema de calidad dentro de la organización, tal y como les había mencionado el diseño original estaba dirigido al producto y no al proceso lo que representa un error en términos de productividad, prevención de fallas y conocimiento de las necesidades del cliente, ahora bien cuál es el siguiente paso?.
Me permito dirigirlos a la siguiente presentación para ir aclarando cómo es que en téminos gerenciales interpreto el desarrollo del plan de acción y su seguimiento:
www.slideshare.net/ochoa007/mapeo-de-procesos-tqm
En la página 2 podrán observar cuál es la propuesta en la que podremos hacer el vínculo entre la visión de la organización (qué) en conjunto con sus herramientas administrativas (cómos) haciendo énfasis en el resultado esperado (calidad, tqm, trabajo en equipo etc). Esta acción es vital para que haya congruencia entre el ser de la organización (misión) y la forma de llegar a aquella, en teoría de no seguir este protocolo tarde o temprano se despertarán problemas como: la alta gerencia se cansará y dejará de apoyar el proyecto, los gerentes volverán a reclamar cotos de poder, los bandos medios dejarán de darle seguimiento a los puntos vitales del proyecto etc. Una forma de observar estos efectos se da cuando las reclamaciones del cliente no son debidamente atendidas y las acciones correctivas mencionadas no atacan con eficiencia las causas raíz.
Una vez definidas las herramientas con las que se va rediseñar el sistema de calidad es conveniente pasar al mapeo general de la organización (páginas 3 y 4); para esto es conveniente definir con claridad cuáles serán los medibles a mediano plazo, dentro de esta presentación observarán que están divididos en trimestres, los códigos de color son para aclarar en la siguiente diapositiva cuál es la etapa de ejecución así como su interrelación, los factores de control (indicadores) como sabemos deben de ser medibles y alcanzables en cada etapa; de manera razonada debemos de interpretar que las interrelaciones representan zonas en donde hay que definir responsabilidad y autoridad para la ejecución de tal o cuál acción concreta. Esta redefinición de actividades representan desde mi punto de vista un aspecto clave de la ejecución, es aquí en donde los gerentes deben de realizar el compromiso de actuar más allá del día a día y con la visión de fortalecimiento del sistema a largo plazo.
Les comento que efectivamente me encontré con problemas durante la ejecución de esta etapa: las áreas logísticas o productivas se encontraban más interesadas en ejecutar sus acciones diarias que en marcar las áreas de trabajo (5s) o documentar el nuevo perfil del personal, para poder darle un buen enfoque, gestioné con mis colegas la evaluación permanente de nuestros indicadores con una copia a la alta gerencia, afortunadamente esta acción permitió romper aquella barrera y continuar con el proyecto.
Finalmente en las diapositivas 5 y 6 podrán ver un resumen ejecutivo de objetivos y la visión para una nueva organización, el resumen ejecutivo puede ser un buen soporte para el balanced scorecard y permite a la dirección observar rápidamente el estado de salud de la organización, la revisión de este documento la haciamos mensualmente y en donde se incluían las acciones correctivas dirigidas a "enderezar el rumbo" de la nave. Como antes les había mencionado, la observación de estos indicadores nos fortaleció lo suficiente como para dedicarle más tiempo a la mejora que a la corrección.
La diapositiva 6 indicaba el nuevo rumbo que queríamos tomar, si mayor afán que seguir transformando la organización... lo único contante es el cambio.
sábado, 6 de marzo de 2010
miércoles, 3 de marzo de 2010
Redefinición del sistema de calidad: siempre visualizar el proceso y no al producto
Ya regresamos este año con nuevos bríos y deseos de comunicar algunos "descubrimientos" acerca de la mejora dentro de nuestras organizaciones, considero -a manera de disculpa- que este tiempo en que estuve retirado del blog fue muy enriquecedor dentro de mi experiencia de vida y aprovecho para disculparme por haberme alejado durante este año.
Ahora bien,me gustaría comentarles acerca de mi visión y el papel que desde mi punto de vista debe de tener un gerente de calidad: considero que primordialmente el director de calidad debe de fungir como el medico de la organización ya que en todo momento debe de ser el consejero de la salud de la companía ya que en sus manos cae información crítica del funcionamiento del proceso y puede inferir el estado de salud financiero del mismo, cuando observamos detalles de rechazo interno, rechazo externo, entregas, desarrollo de proyectos etc, debemos de mantener el ojo crítico hacia nuestro proceso y redefinir estrategias que vayan encaminadas a la mejora de los indicadores que estamos estudiando.
Cuando tomé el mando de la última organización en donde pertenecí, sin necesidad de observar el indicador, pude percatarme de inmediato de que tenía problemas de entregas ya que la cantidad de inventario que habia era tal que literalmente tenía que pasar por encima de las cajas de producto terminado y producto en proceso, mismas que estaban localizadas en "pequeños almacenes" distribuidos alrededor del área de trabajo. Como les decía anteriormente no se tenía que ser un genio para adivinar que ahí habían problemas que: de no resolverse pronto, iban a aparecer en la planta del cliente (en aquel momento se me saltaba la idea de un producto mal etiquetado que potencialmente podría ser producto no conforme).
Ahora bien para llegar a la causa raíz de dicho inventario era necesario un ejercicio fuerte en conjunto con los demás gerentes de área; pude percatarme de varios vicios tradicionales: cotos de poder, espacios feudales, y un gran vacío en la medición pero dentro de este mismo ejercicio me saltó el hecho de que el principal problema había sido el diseño del sistema de calidad, mismo que permitía flexibilidad en la toma de datos, análisis de lo mismo, un gran vacío en el análisis de la causa raíz (acciones correctivas) y un descuido casi monumental en el diseño proceso ya que estaba fuertemente dirigido al producto (fallas de calidad, cantidad en el empaque) en lugar de observar el proceso (parámetros de fabricación, elementos de control de proceso, definición de espacios de operación).
¿Por qué es que hago mención de esto? puesto que hay una gran verdad dentro del proceso de manufactura: ¡un proceso confiable arrojará productos confiables!; de ahí que la base con la que debemos de visualizar nuestros procesos es el proceso mismo. Un sistema de calidad que esté diseñado en el producto y no en el proceso sin duda arrojará problemas de productividad, controles excesivos, inventarios altos y lógicamente incrementará el costo de manufactura.
¿Cómo es posible que se pueda identificar este problema?, yo estoy convencido de que un si observamos dentro de nuestra organización niveles de inventario alto, una gran cantidad de producto en proceso, un área de cuarentena que esté desbordada por producto "sospechoso" que no pueda ser suceptible de una toma de decisiones debido a "criterios de calidad ambiguos" son rasgos de un sistema que está enfocado al producto.
En mi caso me propuse a realizar el ejercicio de análisis de estos temas con los demás gerentes de área, fue una actividad muy esclarecedora y hasta me sentí en muchos sentidos como "el fiel de la balanza" en algunos puntos ambiguos de la definición de nuestro sistema de calidad, a partir de ese análisis desarrollé una presentación para la alta gerencia en donde expuse cuáles deberían de ser los "nuevos conceptos de nuestro sistema de calidad"; esta presentación la pueden consultar en el link que pongo a continuación:
www.slideshare.net/ochoa007/actual-qs-system-and-the-future
Los resultados de este ejercicio promovieron una nueva visión dentro de la organización, se modificaron los documentos de referencia (mapeos de proceso y hojas de operación) así como la creación de una nueva sinergia dentro del equipo gerencial. Meses después caminabamos entre pasillos siempre limpios (5s en acción¡), observábamos los productos rechazados del set up con una visión de optimización del proceso, se modificaron criterios de ingeniería obsoletos y lo mejor: no habían reclamaciones del cliente dándonos la oportunidad de dedicarnos a mejorar nuestros procesos. Yo siempre he pensado que la calidad es fácil, ustedes qué opinan?
Ahora bien,me gustaría comentarles acerca de mi visión y el papel que desde mi punto de vista debe de tener un gerente de calidad: considero que primordialmente el director de calidad debe de fungir como el medico de la organización ya que en todo momento debe de ser el consejero de la salud de la companía ya que en sus manos cae información crítica del funcionamiento del proceso y puede inferir el estado de salud financiero del mismo, cuando observamos detalles de rechazo interno, rechazo externo, entregas, desarrollo de proyectos etc, debemos de mantener el ojo crítico hacia nuestro proceso y redefinir estrategias que vayan encaminadas a la mejora de los indicadores que estamos estudiando.
Cuando tomé el mando de la última organización en donde pertenecí, sin necesidad de observar el indicador, pude percatarme de inmediato de que tenía problemas de entregas ya que la cantidad de inventario que habia era tal que literalmente tenía que pasar por encima de las cajas de producto terminado y producto en proceso, mismas que estaban localizadas en "pequeños almacenes" distribuidos alrededor del área de trabajo. Como les decía anteriormente no se tenía que ser un genio para adivinar que ahí habían problemas que: de no resolverse pronto, iban a aparecer en la planta del cliente (en aquel momento se me saltaba la idea de un producto mal etiquetado que potencialmente podría ser producto no conforme).
Ahora bien para llegar a la causa raíz de dicho inventario era necesario un ejercicio fuerte en conjunto con los demás gerentes de área; pude percatarme de varios vicios tradicionales: cotos de poder, espacios feudales, y un gran vacío en la medición pero dentro de este mismo ejercicio me saltó el hecho de que el principal problema había sido el diseño del sistema de calidad, mismo que permitía flexibilidad en la toma de datos, análisis de lo mismo, un gran vacío en el análisis de la causa raíz (acciones correctivas) y un descuido casi monumental en el diseño proceso ya que estaba fuertemente dirigido al producto (fallas de calidad, cantidad en el empaque) en lugar de observar el proceso (parámetros de fabricación, elementos de control de proceso, definición de espacios de operación).
¿Por qué es que hago mención de esto? puesto que hay una gran verdad dentro del proceso de manufactura: ¡un proceso confiable arrojará productos confiables!; de ahí que la base con la que debemos de visualizar nuestros procesos es el proceso mismo. Un sistema de calidad que esté diseñado en el producto y no en el proceso sin duda arrojará problemas de productividad, controles excesivos, inventarios altos y lógicamente incrementará el costo de manufactura.
¿Cómo es posible que se pueda identificar este problema?, yo estoy convencido de que un si observamos dentro de nuestra organización niveles de inventario alto, una gran cantidad de producto en proceso, un área de cuarentena que esté desbordada por producto "sospechoso" que no pueda ser suceptible de una toma de decisiones debido a "criterios de calidad ambiguos" son rasgos de un sistema que está enfocado al producto.
En mi caso me propuse a realizar el ejercicio de análisis de estos temas con los demás gerentes de área, fue una actividad muy esclarecedora y hasta me sentí en muchos sentidos como "el fiel de la balanza" en algunos puntos ambiguos de la definición de nuestro sistema de calidad, a partir de ese análisis desarrollé una presentación para la alta gerencia en donde expuse cuáles deberían de ser los "nuevos conceptos de nuestro sistema de calidad"; esta presentación la pueden consultar en el link que pongo a continuación:
www.slideshare.net/ochoa007/actual-qs-system-and-the-future
Los resultados de este ejercicio promovieron una nueva visión dentro de la organización, se modificaron los documentos de referencia (mapeos de proceso y hojas de operación) así como la creación de una nueva sinergia dentro del equipo gerencial. Meses después caminabamos entre pasillos siempre limpios (5s en acción¡), observábamos los productos rechazados del set up con una visión de optimización del proceso, se modificaron criterios de ingeniería obsoletos y lo mejor: no habían reclamaciones del cliente dándonos la oportunidad de dedicarnos a mejorar nuestros procesos. Yo siempre he pensado que la calidad es fácil, ustedes qué opinan?
lunes, 14 de abril de 2008
Disminución de rechazo interno: No fue la suerte...
Este título me vino hoy a la mente y lógicamente es una remembranza de un libro homónimo escrito por Eliyahu M Goldrath quien seguramente es más conocido por su otra obra titulada "La meta" en donde aprendí por vez primera el concepto del troughtput.
Y la razón por la que hoy me vino a mi mente ese título fue porque tuve la oportunidad de analizar el desempeño del rechazo interno de la empresa en donde laboro; sólo para que se den una idea del comportamiento de este indicador durante los últimos 3 meses:
Febrero: 1,45 %
Marzo: 0,7%
Abril: 0,33%
Que tal les parece? esta tendencia comenzó desde diciembre en donde nuestros primeros esfuerzos se dirigieron a entender el comportamiento productivo de la organización (TRS) y la influencia de sus factores entre ellos el scrap. A partir de ahí formalizamos un equipo gerencial cuyo objetivo era reducir el scrap a una meta no mayor a 0,6% a final del 2008.
Y ahora que analizo los resultados puedo afirmar tal y como lo dijo Goldrath "no fue la suerte" voy a platicar a grandes rasgos las actividades que realizamos:
1 Institución del concepto JIDOKA dentro de la organización. Como resumen les podría mencionar que JIDOKA significa en términos prácticos "no recibo problemas, no produzco problemas y no envío poblemas". Su institución en la cadena productiva, su difusión y puesta en marcha fue muy ilustrativo en el sentido de que aunque el operador en sus inicios se sentía desconfiado de su aplicación, a estas alturas lo aplica con buena actitud, procura cuidar la calidad del producto que recibe/produce/envía y además participa activamente en la mejora de sus procesos.
2 Manejo de las herramientas de análisis de fallas. Una vez que se insituyó el JIDOKA se colocaron enfrente de cada máquina una pequeña mesa en donde se colocaba la pieza representativa del proceso (debe ser) y cuando el operador detectaba una pieza no conforme la colocaba junto a ella, en un cuadro rojo y con una marca de producto NOK. Durante ese turno el supervisor pasaba a revisar la pieza y en conjunto con el inspector de calidad hacían un aviso de no conformidad. El análisis de la falla ocurría normalmente al día siguiente después del turno en donde estaba involucrado el operador que envió el defecto, personal de calidad y producción y después de su análisis se procedía a ejecutar las acciones correctivas. (pueden consultar la entrada anterior para mayor información).
3 Institución de la hoja de paro y reinicio. Esta hoja le daba la autoridad al operador para detener el proceso si detectaba 5 piezas NOK seguidas o un 50% de defecto. De inmediato y de manera escalonada los elementos de la empresa tomaban acciones dirigidas a reanudar el proceso: primero los operadores, inspectores de calidad y mantenimiento, si eso no funcionaba a la media hora se avisa a los mandos medios para verificar el problema y apoyar la toma de decisiones, si aun así no funciona a la media hora se nos avisa a los gerentes y si esto no funciona se detiene definitivamente el proceso y se avisa al director de la empresa. Esta actividad permitió acelerar la toma de decisiones, mejorar el criterio de liberación e involucrar a las áreas para llegar a una decisión final. Aunque parezca increible antes de ello cada área cuidaba su campo de acción, ahora se forma una sinergia elegante y dirigida a la solución de problemas y no a la búsqueda de culpables.
4 Institución de limpieza de cada área y mantenimiento de primer nivel. La limpieza como parte de la operación es un elemento fundamental para la reducción de errores y de paros no programados. Este rompimiento de paradigma fue un problema al principio pero más adelante demostró su capacidad para la reducción de errores, el personal de calidad instituyó una auditoría al proceso en donde este aspecto se valora con la misma severidad que la fabricación de producto NOK acompañándola de su hoja de análisis de fallas. Sobra decirles que la meta para este año en paros no programados no debería de ser mayor a 0,8%, actualmente estamos en 0,3%.
5 Difusión de las propuestas de mejora. Apoyado con mucho orgullo por parte del gerente de RH quien con su experiencia y el apoyo de todos nosotros dirigimos a los operadores, inspectores, personal de mantenimiento y logística a proponer mejoras utilizando herramientas simples y un sistema de reconocimiento muy positivo. Este proyecto se difundio en febrero y arrancó con 5 propuestas de mejora, este mes recibimos 38¡ este es un verdadero motivo de orgullo.
Muchos nos hemos preguntado cuánto tiempo toma incluir la calidad en una organización, para mi la respuesta es muy simple: sólo respóndase, cuánto estamos dispuestos a dar para incluir la calidad en nuestra organización?, nosotros visualizamos un proceso de mejora en un año y lo logramos en 4 meses cómo fue eso posible?.
En nuestro caso esa respuesta es mucho trabajo, eliminación de egos y latifundios, comunicación y un objetivo común.
Cuanta razón tiene Goldrath con esa frase... "no fue la suerte"
Y la razón por la que hoy me vino a mi mente ese título fue porque tuve la oportunidad de analizar el desempeño del rechazo interno de la empresa en donde laboro; sólo para que se den una idea del comportamiento de este indicador durante los últimos 3 meses:
Febrero: 1,45 %
Marzo: 0,7%
Abril: 0,33%
Que tal les parece? esta tendencia comenzó desde diciembre en donde nuestros primeros esfuerzos se dirigieron a entender el comportamiento productivo de la organización (TRS) y la influencia de sus factores entre ellos el scrap. A partir de ahí formalizamos un equipo gerencial cuyo objetivo era reducir el scrap a una meta no mayor a 0,6% a final del 2008.
Y ahora que analizo los resultados puedo afirmar tal y como lo dijo Goldrath "no fue la suerte" voy a platicar a grandes rasgos las actividades que realizamos:
1 Institución del concepto JIDOKA dentro de la organización. Como resumen les podría mencionar que JIDOKA significa en términos prácticos "no recibo problemas, no produzco problemas y no envío poblemas". Su institución en la cadena productiva, su difusión y puesta en marcha fue muy ilustrativo en el sentido de que aunque el operador en sus inicios se sentía desconfiado de su aplicación, a estas alturas lo aplica con buena actitud, procura cuidar la calidad del producto que recibe/produce/envía y además participa activamente en la mejora de sus procesos.
2 Manejo de las herramientas de análisis de fallas. Una vez que se insituyó el JIDOKA se colocaron enfrente de cada máquina una pequeña mesa en donde se colocaba la pieza representativa del proceso (debe ser) y cuando el operador detectaba una pieza no conforme la colocaba junto a ella, en un cuadro rojo y con una marca de producto NOK. Durante ese turno el supervisor pasaba a revisar la pieza y en conjunto con el inspector de calidad hacían un aviso de no conformidad. El análisis de la falla ocurría normalmente al día siguiente después del turno en donde estaba involucrado el operador que envió el defecto, personal de calidad y producción y después de su análisis se procedía a ejecutar las acciones correctivas. (pueden consultar la entrada anterior para mayor información).
3 Institución de la hoja de paro y reinicio. Esta hoja le daba la autoridad al operador para detener el proceso si detectaba 5 piezas NOK seguidas o un 50% de defecto. De inmediato y de manera escalonada los elementos de la empresa tomaban acciones dirigidas a reanudar el proceso: primero los operadores, inspectores de calidad y mantenimiento, si eso no funcionaba a la media hora se avisa a los mandos medios para verificar el problema y apoyar la toma de decisiones, si aun así no funciona a la media hora se nos avisa a los gerentes y si esto no funciona se detiene definitivamente el proceso y se avisa al director de la empresa. Esta actividad permitió acelerar la toma de decisiones, mejorar el criterio de liberación e involucrar a las áreas para llegar a una decisión final. Aunque parezca increible antes de ello cada área cuidaba su campo de acción, ahora se forma una sinergia elegante y dirigida a la solución de problemas y no a la búsqueda de culpables.
4 Institución de limpieza de cada área y mantenimiento de primer nivel. La limpieza como parte de la operación es un elemento fundamental para la reducción de errores y de paros no programados. Este rompimiento de paradigma fue un problema al principio pero más adelante demostró su capacidad para la reducción de errores, el personal de calidad instituyó una auditoría al proceso en donde este aspecto se valora con la misma severidad que la fabricación de producto NOK acompañándola de su hoja de análisis de fallas. Sobra decirles que la meta para este año en paros no programados no debería de ser mayor a 0,8%, actualmente estamos en 0,3%.
5 Difusión de las propuestas de mejora. Apoyado con mucho orgullo por parte del gerente de RH quien con su experiencia y el apoyo de todos nosotros dirigimos a los operadores, inspectores, personal de mantenimiento y logística a proponer mejoras utilizando herramientas simples y un sistema de reconocimiento muy positivo. Este proyecto se difundio en febrero y arrancó con 5 propuestas de mejora, este mes recibimos 38¡ este es un verdadero motivo de orgullo.
Muchos nos hemos preguntado cuánto tiempo toma incluir la calidad en una organización, para mi la respuesta es muy simple: sólo respóndase, cuánto estamos dispuestos a dar para incluir la calidad en nuestra organización?, nosotros visualizamos un proceso de mejora en un año y lo logramos en 4 meses cómo fue eso posible?.
En nuestro caso esa respuesta es mucho trabajo, eliminación de egos y latifundios, comunicación y un objetivo común.
Cuanta razón tiene Goldrath con esa frase... "no fue la suerte"
martes, 18 de marzo de 2008
Las acciones correctivas.. en búsqueda de la verdad absoluta
Cuántas veces en nuestro trabajo así como en nuestra vida hemos cometido errores? cuál ha sido el precio que hemos pagado por los mismos? hemos reincidido en aquellos?. Errare humanum est decían los latinos y vaya que esta verdad nos persigue desde que nacemos...
Si alguien les prometiera que nunca más van a caer en el mismo error que les hizo perder una gran cantidad de dinero, tener un accidente de tránsito o dejar pasar una gran oportunidad de crecimiento, a cambio de que le dedicaran dos horas lo aceptarían?.
Sin duda esa respuesta encierra la madurez que seguramente tiene usted como persona, ahora bien imagínese en el campo industrial, con la velocidad en la que hay que emitir decisiones, juicios, acciones. Esas dos horas son verdadero dinero que si no está correctamente empleado seguramente se convertirá en dinero difícil de recuperar entonces vale la pena preguntarse ¿es en realidad importante dedicar esas dos horas para realizar un ejercicio de acciones correctivas?.
la respuesta depende sin duda de qué tan maduro quiere llegar a ser en su toma de decisiones; a mi modo de ver las acciones correctivas son un ejercicio que -llevado de manera correcta- puede hacer crecer a la organización hasta límites que antes no eran ni siquiera imaginados. La gran virtud de este tipo de ejercicios es que si son direccionados no solamente a la pieza o proceso en cuestión, sino también al método de operación es muy probable que algunos problemas potenciales se eliminen de raíz.
He ahí la importancia de estas actividades, normalmente cuando un proveedor envía un producto con una no conformidad en su calidad, cantidad o característica de entrega el cliente emite un informe de no conformidad y es ahí en donde aparece la figura de las acciones correctivas. La metodología más común es la lamada 8D (8 disciplinas) que abarca los siguientes puntos:
1 Definición del equipo de análisis: los problemas difícilmente se pueden resolver actuando solo, para ello es necesario un equipo de especialistas quienes generalmente tienen los elementos de análisis para llevar a cabo esta metodología, hay que mencionar en este caso que hay dos cosas muy importantes que nunca se deben de olvidar: el líder de este equipo de análisis debe de tener la autoridad reconocida para generar los cambios como consecuencia de este análisis y en el equipo debe de haber miembros del área en donde presumiblemente se produjo la falla.
2 Definición de la reclamación: esta debe de ser lo más precisa posible en donde se indique la característica de no conformidad de manera correcta así como el grado en que este modo de falla afecta al cliente.
3. Acciones de contención: Estas deben de incluir las acciones inmediatas a la reclamación, lo común es la selección (o retrabajo) del material no conforme en la planta del cliente, en las instalaciones del proveedor y considera también al material en tránsito.
4 Definición de la causa raiz: este es el ejercicio más largo de toda esta metodología y debe de incluir un análisis profundo del modo de falla, debe de definir tanto el por qué se produjo la falla como el por qué se envió la falla, de esta manera podremos reconocer de inmediato cuál es la razón por la que la pieza (o el servicio) se produjo mal y el por qué no lo detectamos en tiempo y de ahí se derivarán las demás acciones.
Un punto importante de este ejercicio es la definición de la causa raiz; tal y como lo definíamos arriba esta es una actividad de equipo y en donde a través de técnicas de análisis se puede reconocer el origen del problema. Las técnicas más comunes son los 5 por qués (preguntarse el por qué de manera continua de la falla) y el diagrama de Ishikawa o espina de pescado (que nos permite estratificar las razones que pueden originar la falla y determinar de manera más sencilla el problema), debido a la importancia de estas dos técnicas me permitiré hablar de ellas en otra ocasión.
5 Acciones correctivas: esta es la ejección del paso anterior, evidentemente debe de contar con un plan de acción en donde se incluyan responsables y plazos así como mecanismos de medición que nos permitan validar que las acciones se hayan realizado.
6. Validación de la efectividad de las acciones correctivas: Normalmente este es un registro de la no aparición de no conformidades después del proceso de la aplicación de las acciones correctivas, es muy importante el mencionar que este seguimiento debe de ser continuo y en donde el criterio de liberación de esta fase sea cero defectos. Por lo mismo es muy común que en ocasiones se tenga que modificar la causa raíz debido a que existen otras variables que originalmente se habían desdeñado y que influyen en el modo de falla reclamado.
7 Acciones preventivas: la respuesta a cómo vamos a evitar que este problema vuelva a suceder o que se provoque en piezas similares, normalmente hay que afectar el AMEF y transcribir los resultados finales del proceso de análisis de falla en el plan de control y en las hojas técnicas, este es a mi gusto el punto culminante de un buen análisis y que si se considera adecuado, evitará la reincidencia y permitirá que la empresa dirija sus esfuerzos a actividades que si generen valor.
8 felicitación al equipo: Sin motivación los componentes del equipo pueden sentir que su trabajo no genera valor, los gerentes debemos de reconocer que una palabra de aliento a veces funciona mejor que un garrotazo.
Finalmente me gustaría mencionar que estos ejercicios son muy motivantes en una empresa madura que reconoce que aunque el equivocarse es de humanos el atacar los problemas de frente permite el crecimiento de la organización y así como de sus elementos.
Si alguien les prometiera que nunca más van a caer en el mismo error que les hizo perder una gran cantidad de dinero, tener un accidente de tránsito o dejar pasar una gran oportunidad de crecimiento, a cambio de que le dedicaran dos horas lo aceptarían?.
Sin duda esa respuesta encierra la madurez que seguramente tiene usted como persona, ahora bien imagínese en el campo industrial, con la velocidad en la que hay que emitir decisiones, juicios, acciones. Esas dos horas son verdadero dinero que si no está correctamente empleado seguramente se convertirá en dinero difícil de recuperar entonces vale la pena preguntarse ¿es en realidad importante dedicar esas dos horas para realizar un ejercicio de acciones correctivas?.
la respuesta depende sin duda de qué tan maduro quiere llegar a ser en su toma de decisiones; a mi modo de ver las acciones correctivas son un ejercicio que -llevado de manera correcta- puede hacer crecer a la organización hasta límites que antes no eran ni siquiera imaginados. La gran virtud de este tipo de ejercicios es que si son direccionados no solamente a la pieza o proceso en cuestión, sino también al método de operación es muy probable que algunos problemas potenciales se eliminen de raíz.
He ahí la importancia de estas actividades, normalmente cuando un proveedor envía un producto con una no conformidad en su calidad, cantidad o característica de entrega el cliente emite un informe de no conformidad y es ahí en donde aparece la figura de las acciones correctivas. La metodología más común es la lamada 8D (8 disciplinas) que abarca los siguientes puntos:
1 Definición del equipo de análisis: los problemas difícilmente se pueden resolver actuando solo, para ello es necesario un equipo de especialistas quienes generalmente tienen los elementos de análisis para llevar a cabo esta metodología, hay que mencionar en este caso que hay dos cosas muy importantes que nunca se deben de olvidar: el líder de este equipo de análisis debe de tener la autoridad reconocida para generar los cambios como consecuencia de este análisis y en el equipo debe de haber miembros del área en donde presumiblemente se produjo la falla.
2 Definición de la reclamación: esta debe de ser lo más precisa posible en donde se indique la característica de no conformidad de manera correcta así como el grado en que este modo de falla afecta al cliente.
3. Acciones de contención: Estas deben de incluir las acciones inmediatas a la reclamación, lo común es la selección (o retrabajo) del material no conforme en la planta del cliente, en las instalaciones del proveedor y considera también al material en tránsito.
4 Definición de la causa raiz: este es el ejercicio más largo de toda esta metodología y debe de incluir un análisis profundo del modo de falla, debe de definir tanto el por qué se produjo la falla como el por qué se envió la falla, de esta manera podremos reconocer de inmediato cuál es la razón por la que la pieza (o el servicio) se produjo mal y el por qué no lo detectamos en tiempo y de ahí se derivarán las demás acciones.
Un punto importante de este ejercicio es la definición de la causa raiz; tal y como lo definíamos arriba esta es una actividad de equipo y en donde a través de técnicas de análisis se puede reconocer el origen del problema. Las técnicas más comunes son los 5 por qués (preguntarse el por qué de manera continua de la falla) y el diagrama de Ishikawa o espina de pescado (que nos permite estratificar las razones que pueden originar la falla y determinar de manera más sencilla el problema), debido a la importancia de estas dos técnicas me permitiré hablar de ellas en otra ocasión.
5 Acciones correctivas: esta es la ejección del paso anterior, evidentemente debe de contar con un plan de acción en donde se incluyan responsables y plazos así como mecanismos de medición que nos permitan validar que las acciones se hayan realizado.
6. Validación de la efectividad de las acciones correctivas: Normalmente este es un registro de la no aparición de no conformidades después del proceso de la aplicación de las acciones correctivas, es muy importante el mencionar que este seguimiento debe de ser continuo y en donde el criterio de liberación de esta fase sea cero defectos. Por lo mismo es muy común que en ocasiones se tenga que modificar la causa raíz debido a que existen otras variables que originalmente se habían desdeñado y que influyen en el modo de falla reclamado.
7 Acciones preventivas: la respuesta a cómo vamos a evitar que este problema vuelva a suceder o que se provoque en piezas similares, normalmente hay que afectar el AMEF y transcribir los resultados finales del proceso de análisis de falla en el plan de control y en las hojas técnicas, este es a mi gusto el punto culminante de un buen análisis y que si se considera adecuado, evitará la reincidencia y permitirá que la empresa dirija sus esfuerzos a actividades que si generen valor.
8 felicitación al equipo: Sin motivación los componentes del equipo pueden sentir que su trabajo no genera valor, los gerentes debemos de reconocer que una palabra de aliento a veces funciona mejor que un garrotazo.
Finalmente me gustaría mencionar que estos ejercicios son muy motivantes en una empresa madura que reconoce que aunque el equivocarse es de humanos el atacar los problemas de frente permite el crecimiento de la organización y así como de sus elementos.
domingo, 2 de marzo de 2008
Lean Manufacturing Vs Six Sigma... de que lado está usted?
Esta semana fue muy interesante para mi en varios sentidos: pude continuar con el proyecto del SWAT team que estamos dirigiendo para un área estratégica de mi organización, arrancamos el proceso de sugerencias de mejora dirigidos a los operadores y personal administrativo, iniciamos el poceso de análisis para la identificación de tornillería y moldes mismo que será una base para el SMED y además sacamos a la luz las primeras acciones para realizar el Hoshin Kanri que tanto necesitamos. Sobra decir que nada de esto pudiéramos haberlo hecho sin soportar nuestras acciones con bases de TQM.
El TQM (Total Quality Management) es más bien conocido en México como Lean Manufacturing y tiene el fundamento principal de que el operador puede mejorar su operación a través de conceptos básicos como son el análisis de las 7 mudas (7 desperdicios), 5's y Kaizen (pequeñas pero constantes mejoras). Este concepto lo aprendí por vez primera hace ya casi 10 años con un excelente libro llamado "la máquina que cambió al mundo" de Womak, James y Ross; autores quienes a través de un estudio concienzudo soportado por la Universidad de Massachusetts desmembraron y compararon las particularidades de fabricación de automóviles entre los Estados Unidos y Japón definiendo a esta última nación como la ganadora a través de una técnica a la que le llamaban "Producción ajustada" y ahora más comúnmente conocida como Lean Manufacturing.
Tratar de desarrollar el concepto de Lean Manufacturing con una sola entrada al blog es una tarea complicada y a mi punto de vista falible debido a la premura del espacio por lo que en entradas subsiguientes abordaré mayor información basada sobre todo en mi experiencia para su introducción, baste decir por el momento que por esta herramienta siento mayor afición hacia la mejora debido a un punto especialmente práctico: el operador la puede vivir casi de forma inmediata.
Comencé mencionando que esta semana era particularmente interesante y no mencioné una razón que es el motivo del título de esta entrada: Tuve el gusto de ver a un viejo colega quien me fue a visitar, el es Black Belt (por supuesto utilizando herramientas de six sigma), pues bien anteriormente habíamos platicado de las diferencias entre estas dos herramientas y nuestros puntos de vista, mi posición tiende más a apoyar el Lean Manufacturing y la de mi colega el apoyar el six sigma y de ahi derivabamos varios comentarios que soportaban o rechazaban cuál de ambas es mejor para esto habrá que mencionar el concepto básico del six sigma:
El concepto del six sigma comenzó como una idea proporcionada por Mikel Harry durante los 80 en Motorola quien insistía en hacer análisis de procesos utilizando la metodología de Deming para que a partir de dicho análisis se realizara la mejora utilizando la reducción de la variabilidad de los procesos utilizando herramientas estadisticas y técnicas de mejora en donde el objetivo final es tener un valor de defectos no mayor a 3,4 defectos por millón. Actualmente es una herramienta ampliamente difundida no solamente en la industria automotriz ya que la aplican empresas como Motorola, General Electric, Allied Industries y dentro del ramo automotriz Jhonson Controls y Lear (ahora Iacna).
Tanto el TQM como el Six sigma persiguen la misma idea (la búsqueda de la mejora y reducción de la variabilidad de los procesos), sin embargo el método es muy diferente entre ambos:
Aunque en ambos casos el primer paso es medir el proceso, el TQM está basado en el análisis de desperdicios (muda) esto es de acciones que no generan valor dentro de la organización mientras en que en el caso del six sigma es el análisis de la variabilidad del proceso basado en el concepto del desempeño libre de errores (una parte de este análisis se realiza con herramientas estadísticas in situ y otra parte con análisis estadístico de los datos históricos del proceso).
Una vez que se realiza la medición el TQM propone eliminar las variables que pudieran producirse a través del uso de herramientas Lean como lo son SMED, Kaizen, TPM; esta eliminación de variables debe realizarse con un equipo multidisciplinario y no necesariamente especialistas en donde, con elementos de observación, sugerencias de mejora, uso de las nuevas 7 herramientas estadísticas de calidad (diagrama de afinidad, diagrama de relaciones, diagrama de árbol, matrices, análisis matricial, diagrama de actividades y diagrama de flechas), se realizan acciones de mejora del proceso analizado, el concepto primordial utilizado en este caso es que la disminución de los procesos se da como consecuencia de su estandarización.
En el caso del six sigma una vez medidos los procesos se realiza un análisis de niveles de causalidad, entre los procesos así como el análisis de resultados éste lo realizan los especialistas en donde describen e identifican las variables críticas así como su solución, resulta interesante que a diferencia del TQM este proceso establece un plazo de verificación estadística de las acciones sugeridas mismas que permiten identificar la tendencia del cambio sugerido.
En ambos casos la parte final del ejercicio es el control del proceso, en el caso del TQM lleva a una acción extra de mejora continua con un nuevo análisis de Muda o se intercala con otra actividad como por ejemplo la aplicación de Kan Ban para mejorarla.
Cuál es a mi juicio la diferencia entre ambas matodologías?
En el TQM el análisis se realiza por un equipo multidisciplinario no necesariamente compuesto por especialistas, en el caso del six sigma este proceso es realizado por especialistas.
El TQM no requiere el uso de herramientas estadísticas profundas y es más fácil entender el resultado por los operadores, en el caso del six sigma el análisis es realizado con herramientas estadística y la comunicación de resultados es más dificil de comprender por los operadores.
El TQM presenta resultados visibles y aplicables casi inmediatemante en la línea de fabricación, el six sigma requiere de un proceso de validación estadística para su liberación.
Finalmente el TQM no requiere mucha inversión, normalmente incluye pequeños cambios en el lay out o en el herramental, el six sigma si requiere mayor inversión debido sobre todo al desarrollo de especialistas.
Claro esta que estas observaciones están marcadas por mi preferencia por el Lean Manufacturing, sin embargo esta semana mi colega me confirmó que su empresa está derivando del Six sigma al TQM, sobre todo por que los cambios son más visibles.
Creo que a final de cuentas la decisión final también depende del enfoque de la compañía, se me ocurre que una planta refinadora de petróleo preferiría el Six sigma por el manejo de variables de control de proceso, en cambio una ensambladora podría optar por el TQM.
El TQM (Total Quality Management) es más bien conocido en México como Lean Manufacturing y tiene el fundamento principal de que el operador puede mejorar su operación a través de conceptos básicos como son el análisis de las 7 mudas (7 desperdicios), 5's y Kaizen (pequeñas pero constantes mejoras). Este concepto lo aprendí por vez primera hace ya casi 10 años con un excelente libro llamado "la máquina que cambió al mundo" de Womak, James y Ross; autores quienes a través de un estudio concienzudo soportado por la Universidad de Massachusetts desmembraron y compararon las particularidades de fabricación de automóviles entre los Estados Unidos y Japón definiendo a esta última nación como la ganadora a través de una técnica a la que le llamaban "Producción ajustada" y ahora más comúnmente conocida como Lean Manufacturing.
Tratar de desarrollar el concepto de Lean Manufacturing con una sola entrada al blog es una tarea complicada y a mi punto de vista falible debido a la premura del espacio por lo que en entradas subsiguientes abordaré mayor información basada sobre todo en mi experiencia para su introducción, baste decir por el momento que por esta herramienta siento mayor afición hacia la mejora debido a un punto especialmente práctico: el operador la puede vivir casi de forma inmediata.
Comencé mencionando que esta semana era particularmente interesante y no mencioné una razón que es el motivo del título de esta entrada: Tuve el gusto de ver a un viejo colega quien me fue a visitar, el es Black Belt (por supuesto utilizando herramientas de six sigma), pues bien anteriormente habíamos platicado de las diferencias entre estas dos herramientas y nuestros puntos de vista, mi posición tiende más a apoyar el Lean Manufacturing y la de mi colega el apoyar el six sigma y de ahi derivabamos varios comentarios que soportaban o rechazaban cuál de ambas es mejor para esto habrá que mencionar el concepto básico del six sigma:
El concepto del six sigma comenzó como una idea proporcionada por Mikel Harry durante los 80 en Motorola quien insistía en hacer análisis de procesos utilizando la metodología de Deming para que a partir de dicho análisis se realizara la mejora utilizando la reducción de la variabilidad de los procesos utilizando herramientas estadisticas y técnicas de mejora en donde el objetivo final es tener un valor de defectos no mayor a 3,4 defectos por millón. Actualmente es una herramienta ampliamente difundida no solamente en la industria automotriz ya que la aplican empresas como Motorola, General Electric, Allied Industries y dentro del ramo automotriz Jhonson Controls y Lear (ahora Iacna).
Tanto el TQM como el Six sigma persiguen la misma idea (la búsqueda de la mejora y reducción de la variabilidad de los procesos), sin embargo el método es muy diferente entre ambos:
Aunque en ambos casos el primer paso es medir el proceso, el TQM está basado en el análisis de desperdicios (muda) esto es de acciones que no generan valor dentro de la organización mientras en que en el caso del six sigma es el análisis de la variabilidad del proceso basado en el concepto del desempeño libre de errores (una parte de este análisis se realiza con herramientas estadísticas in situ y otra parte con análisis estadístico de los datos históricos del proceso).
Una vez que se realiza la medición el TQM propone eliminar las variables que pudieran producirse a través del uso de herramientas Lean como lo son SMED, Kaizen, TPM; esta eliminación de variables debe realizarse con un equipo multidisciplinario y no necesariamente especialistas en donde, con elementos de observación, sugerencias de mejora, uso de las nuevas 7 herramientas estadísticas de calidad (diagrama de afinidad, diagrama de relaciones, diagrama de árbol, matrices, análisis matricial, diagrama de actividades y diagrama de flechas), se realizan acciones de mejora del proceso analizado, el concepto primordial utilizado en este caso es que la disminución de los procesos se da como consecuencia de su estandarización.
En el caso del six sigma una vez medidos los procesos se realiza un análisis de niveles de causalidad, entre los procesos así como el análisis de resultados éste lo realizan los especialistas en donde describen e identifican las variables críticas así como su solución, resulta interesante que a diferencia del TQM este proceso establece un plazo de verificación estadística de las acciones sugeridas mismas que permiten identificar la tendencia del cambio sugerido.
En ambos casos la parte final del ejercicio es el control del proceso, en el caso del TQM lleva a una acción extra de mejora continua con un nuevo análisis de Muda o se intercala con otra actividad como por ejemplo la aplicación de Kan Ban para mejorarla.
Cuál es a mi juicio la diferencia entre ambas matodologías?
En el TQM el análisis se realiza por un equipo multidisciplinario no necesariamente compuesto por especialistas, en el caso del six sigma este proceso es realizado por especialistas.
El TQM no requiere el uso de herramientas estadísticas profundas y es más fácil entender el resultado por los operadores, en el caso del six sigma el análisis es realizado con herramientas estadística y la comunicación de resultados es más dificil de comprender por los operadores.
El TQM presenta resultados visibles y aplicables casi inmediatemante en la línea de fabricación, el six sigma requiere de un proceso de validación estadística para su liberación.
Finalmente el TQM no requiere mucha inversión, normalmente incluye pequeños cambios en el lay out o en el herramental, el six sigma si requiere mayor inversión debido sobre todo al desarrollo de especialistas.
Claro esta que estas observaciones están marcadas por mi preferencia por el Lean Manufacturing, sin embargo esta semana mi colega me confirmó que su empresa está derivando del Six sigma al TQM, sobre todo por que los cambios son más visibles.
Creo que a final de cuentas la decisión final también depende del enfoque de la compañía, se me ocurre que una planta refinadora de petróleo preferiría el Six sigma por el manejo de variables de control de proceso, en cambio una ensambladora podría optar por el TQM.
sábado, 23 de febrero de 2008
Certificacion de Proveedor A el triunfo de la razón!
Durante estas dos semanas he estado alejado de este blog ya que estuve preparando a la empresa en la cual trabajo para enfrentar 2 auditorías muy importantes: una por parte de VW y la otra por parte de JCI ambas necesarias para reconocer nuestra capacidad de calidad ante el cliente y tengo el gusto de presumir que nuestro equipo gerencial alcanzó en ambos casos la categoría de proveedor aprobado (o proveedor con calificación A).
¿Pero esto qué es lo que significa?
la norma internacional de calidad define que debemos de mantener una evaluación a nuestros proveedores así como la definición de su capacidad de calidad en pocas palabras responde a la siguiente pregunta:
Nuestros proveedores son capaces de mantener la calidad que les solicitamos durante todo el proceso de fabricación?
La respuesta es muy importante ya que nos ayuda a considerar el grado en que la cadena productiva pudiera verse afectada en el caso de que nuestros proveedores no pudieran cumplir con nuestros requisitos. Solo imaginense qué es lo que pasaría en su casa si de pronto se termina el gas y el proveedor promete recuperar el servicio hasta después de 2 días ya que "tuvo algún poblema". Si ese supuesto se cumpliera imagínense qué es lo que pasaría en su hogar...
Seguramente se tendrían que bañar con agua fría, la secadora no funcionaría y tendrían problemas para tener una camisa seca, habría problemas porque no podrían cocinar absolutamente nada y al final... mejor cambiarían de proveedor.
Esa es la razón por la que las auditorías al sistema de calidad realizadas por los clientes revisten una gran importancia ya que todo se reduce a negocios. Imaginense que tengan que tomar la decision de comprar dos tipos de llantas: uno que tenga un 10% mayor pero que contenga la garantía de calidad mientras que el otro es más barato pero que no presenta la seguridad de que no se estalle mientras está rodando, en este caso pondrían en riesgo a su familia? a ustedes? sólo por ahorrarse un 10% sobre el producto?.
A nivel industrial esta disyuntiva es evidentemente mayor, hay que cumplir con el estándar de calidad y precio en el tiempo en que el cliente lo requiera para poder satisfacer esa necesidad las organizaciones tienen que desarrollar un sistema de calidad que cumpla con los requerimientos definidos por los clientes, que tenga la habilidad de poder escalar la necesidad en momentos críticos para el cliente y ademas... que sea barato.
En escencia aunque el sistema de calidad pueda estar definido como un conjunto de normas dentro de un catálogo de requisitos su implementación debe de estar fundamentado en la función de calidad del cliente. De ahí que las evaluaciones de capacidad de calidad pueden dar certeza al equipo de compras del cliente para definir un proyecto de varios millones de dólares anuales. Piensenlo la calidad si tiene precio.
Por lo pronto me siento muy contento con mi equipo gerencial ya que validamos ante Volkswagen y Jhonson Controls que nuestra empresa si es una orgnización con prácticas de clase mundial.
¿Pero esto qué es lo que significa?
la norma internacional de calidad define que debemos de mantener una evaluación a nuestros proveedores así como la definición de su capacidad de calidad en pocas palabras responde a la siguiente pregunta:
Nuestros proveedores son capaces de mantener la calidad que les solicitamos durante todo el proceso de fabricación?
La respuesta es muy importante ya que nos ayuda a considerar el grado en que la cadena productiva pudiera verse afectada en el caso de que nuestros proveedores no pudieran cumplir con nuestros requisitos. Solo imaginense qué es lo que pasaría en su casa si de pronto se termina el gas y el proveedor promete recuperar el servicio hasta después de 2 días ya que "tuvo algún poblema". Si ese supuesto se cumpliera imagínense qué es lo que pasaría en su hogar...
Seguramente se tendrían que bañar con agua fría, la secadora no funcionaría y tendrían problemas para tener una camisa seca, habría problemas porque no podrían cocinar absolutamente nada y al final... mejor cambiarían de proveedor.
Esa es la razón por la que las auditorías al sistema de calidad realizadas por los clientes revisten una gran importancia ya que todo se reduce a negocios. Imaginense que tengan que tomar la decision de comprar dos tipos de llantas: uno que tenga un 10% mayor pero que contenga la garantía de calidad mientras que el otro es más barato pero que no presenta la seguridad de que no se estalle mientras está rodando, en este caso pondrían en riesgo a su familia? a ustedes? sólo por ahorrarse un 10% sobre el producto?.
A nivel industrial esta disyuntiva es evidentemente mayor, hay que cumplir con el estándar de calidad y precio en el tiempo en que el cliente lo requiera para poder satisfacer esa necesidad las organizaciones tienen que desarrollar un sistema de calidad que cumpla con los requerimientos definidos por los clientes, que tenga la habilidad de poder escalar la necesidad en momentos críticos para el cliente y ademas... que sea barato.
En escencia aunque el sistema de calidad pueda estar definido como un conjunto de normas dentro de un catálogo de requisitos su implementación debe de estar fundamentado en la función de calidad del cliente. De ahí que las evaluaciones de capacidad de calidad pueden dar certeza al equipo de compras del cliente para definir un proyecto de varios millones de dólares anuales. Piensenlo la calidad si tiene precio.
Por lo pronto me siento muy contento con mi equipo gerencial ya que validamos ante Volkswagen y Jhonson Controls que nuestra empresa si es una orgnización con prácticas de clase mundial.
jueves, 7 de febrero de 2008
AMEF Y Plan de Control ¿Qué fue primero el huevo o la gallina?
Frecuentemente me han preguntado e incluso se han generado controversias muy interesantes acerca de esta pregunta: ¿El Amef (análisis de modo y efecto de falla) se realiza antes que el plan de control? o ¿es que acaso es posible realizar el Plan de Control sin que sea necesario desarrollar el AMEF del producto?
Es claro que para los conocedores del tema esta pregunta es muy fácil de responder más no es así de simple para el ingeniero novicio, de hecho en varias ocasiones debido a la premura por la entrega de la información al cliente varios de nosotros nos hemos visto en la tentación por realizar el documento de control del proceso sin necesidad de consultar (o en ocasiones incluso de realizar) el AMEF.
Así que vámonos por partes: los cánones indican que una vez que se ha dado el Kick off de proyectos -siii este es un ejercicio que debe de desarrollarse desde antes de que la pieza comience a fabricarse en nuestras instalaciones- los ingenieros de proyectos, producto, calidad y manufactura deben de reunirse para analizar el dibujo del cliente y a partir de ahí:
1. Desarrollar el diagrama de flujo o proceso
2 Desarrollar el AMEF
3 Desarrollar el Plan de control
¿Cuál es la razón?
Siempre he mencionado que la calidad es una actividad lógica que es consecuencia del análisis de la necesidad del cliente -frecuentemente definida en el dibujo del cliente- y que la labor del equipo de APQP es saber traducir esa necesidad en la línea de fabricación-, de ahí la necesidad de que primero se tenga que desarrollar el diagrama de flujo, este debe de contener los valores de entrada que el cliente está requiriendo (como por ejemplo materia prima, dimensiones críticas, caracteristicas especiales del producto o pruebas funcionales), todas estas deben de documentarse en la etapa definida dentro de la producción en donde deban de controlarse.
Una vez que este documento se haya completado es posible realizar el análisis potencial de falla, este ejercicio es recomendable que sea realizado por un equipo multidisciplinario y en donde se considere los modos de falla potenciales que aparezcan en cada etapa de fabricacion. Este análisis es en realidad largo al principio de un proyecto pero posteriormente, con el conocimiento del proceso de fabricación puede convertirse en una actividad relativamente rápida.
Lo que es muy importante dentro de esta etapa es la calificación del documento: yo les he mencionado a mis colegas que pueden hacer del AMEF un caballo de carreras o un caballo lechero, y me baso en eso porque si se califica de acuerdo con el manual de AMEF y se generan actividades reales dirigidas a reducir las fallas potenciales dentro de sus procesos seguramente generaran muy buenos métodos de control que aseguren la prevención de las no conformidades.
De hecho el AMEF es un documento que debe de llevar 99% de ingeniería y 1% de imaginación.
Una vez que el AMEF esté desarrollado ya es momento para crear el Plan de Control. Este es un documento eficaz para mantener el control del proceso y en donde de manera resumida se describe el proceso, las características a controlar, los medios de control a utilizar y las acciones a realizar cuando el proceso esté fuera de control.
Control es la palabra base para reducir las reclamaciones de cliente e incrementar nuestro tiempo en actividades que generan valor.
Es claro que para los conocedores del tema esta pregunta es muy fácil de responder más no es así de simple para el ingeniero novicio, de hecho en varias ocasiones debido a la premura por la entrega de la información al cliente varios de nosotros nos hemos visto en la tentación por realizar el documento de control del proceso sin necesidad de consultar (o en ocasiones incluso de realizar) el AMEF.
Así que vámonos por partes: los cánones indican que una vez que se ha dado el Kick off de proyectos -siii este es un ejercicio que debe de desarrollarse desde antes de que la pieza comience a fabricarse en nuestras instalaciones- los ingenieros de proyectos, producto, calidad y manufactura deben de reunirse para analizar el dibujo del cliente y a partir de ahí:
1. Desarrollar el diagrama de flujo o proceso
2 Desarrollar el AMEF
3 Desarrollar el Plan de control
¿Cuál es la razón?
Siempre he mencionado que la calidad es una actividad lógica que es consecuencia del análisis de la necesidad del cliente -frecuentemente definida en el dibujo del cliente- y que la labor del equipo de APQP es saber traducir esa necesidad en la línea de fabricación-, de ahí la necesidad de que primero se tenga que desarrollar el diagrama de flujo, este debe de contener los valores de entrada que el cliente está requiriendo (como por ejemplo materia prima, dimensiones críticas, caracteristicas especiales del producto o pruebas funcionales), todas estas deben de documentarse en la etapa definida dentro de la producción en donde deban de controlarse.
Una vez que este documento se haya completado es posible realizar el análisis potencial de falla, este ejercicio es recomendable que sea realizado por un equipo multidisciplinario y en donde se considere los modos de falla potenciales que aparezcan en cada etapa de fabricacion. Este análisis es en realidad largo al principio de un proyecto pero posteriormente, con el conocimiento del proceso de fabricación puede convertirse en una actividad relativamente rápida.
Lo que es muy importante dentro de esta etapa es la calificación del documento: yo les he mencionado a mis colegas que pueden hacer del AMEF un caballo de carreras o un caballo lechero, y me baso en eso porque si se califica de acuerdo con el manual de AMEF y se generan actividades reales dirigidas a reducir las fallas potenciales dentro de sus procesos seguramente generaran muy buenos métodos de control que aseguren la prevención de las no conformidades.
De hecho el AMEF es un documento que debe de llevar 99% de ingeniería y 1% de imaginación.
Una vez que el AMEF esté desarrollado ya es momento para crear el Plan de Control. Este es un documento eficaz para mantener el control del proceso y en donde de manera resumida se describe el proceso, las características a controlar, los medios de control a utilizar y las acciones a realizar cuando el proceso esté fuera de control.
Control es la palabra base para reducir las reclamaciones de cliente e incrementar nuestro tiempo en actividades que generan valor.
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