Redefinición del sistema de calidad: siempre visualizar el proceso y no al producto

Ya regresamos este año con nuevos bríos y deseos de comunicar algunos "descubrimientos" acerca de la mejora dentro de nuestras organizaciones, considero -a manera de disculpa- que este tiempo en que estuve retirado del blog fue muy enriquecedor dentro de mi experiencia de vida y aprovecho para disculparme por haberme alejado durante este año.

Ahora bien,me gustaría comentarles acerca de mi visión y el papel que desde mi punto de vista debe de tener un gerente de calidad: considero que primordialmente el director de calidad debe de fungir como el medico de la organización ya que en todo momento debe de ser el consejero de la salud de la companía ya que en sus manos cae información crítica del funcionamiento del proceso y puede inferir el estado de salud financiero del mismo, cuando observamos detalles de rechazo interno, rechazo externo, entregas, desarrollo de proyectos etc, debemos de mantener el ojo crítico hacia nuestro proceso y redefinir estrategias que vayan encaminadas a la mejora de los indicadores que estamos estudiando.

Cuando tomé el mando de la última organización en donde pertenecí, sin necesidad de observar el indicador, pude percatarme de inmediato de que tenía problemas de entregas ya que la cantidad de inventario que habia era tal que literalmente tenía que pasar por encima de las cajas de producto terminado y producto en proceso, mismas que estaban localizadas en "pequeños almacenes" distribuidos alrededor del área de trabajo. Como les decía anteriormente no se tenía que ser un genio para adivinar que ahí habían problemas que: de no resolverse pronto, iban a aparecer en la planta del cliente (en aquel momento se me saltaba la idea de un producto mal etiquetado que potencialmente podría ser producto no conforme).

Ahora bien para llegar a la causa raíz de dicho inventario era necesario un ejercicio fuerte en conjunto con los demás gerentes de área; pude percatarme de varios vicios tradicionales: cotos de poder, espacios feudales, y un gran vacío en la medición pero dentro de este mismo ejercicio me saltó el hecho de que el principal problema había sido el diseño del sistema de calidad, mismo que permitía flexibilidad en la toma de datos, análisis de lo mismo, un gran vacío en el análisis de la causa raíz (acciones correctivas) y un descuido casi monumental en el diseño proceso ya que estaba fuertemente dirigido al producto (fallas de calidad, cantidad en el empaque) en lugar de observar el proceso (parámetros de fabricación, elementos de control de proceso, definición de espacios de operación).

¿Por qué es que hago mención de esto? puesto que hay una gran verdad dentro del proceso de manufactura: ¡un proceso confiable arrojará productos confiables!; de ahí que la base con la que debemos de visualizar nuestros procesos es el proceso mismo. Un sistema de calidad que esté diseñado en el producto y no en el proceso sin duda arrojará problemas de productividad, controles excesivos, inventarios altos y lógicamente incrementará el costo de manufactura.

¿Cómo es posible que se pueda identificar este problema?, yo estoy convencido de que un si observamos dentro de nuestra organización niveles de inventario alto, una gran cantidad de producto en proceso, un área de cuarentena que esté desbordada por producto "sospechoso" que no pueda ser suceptible de una toma de decisiones debido a "criterios de calidad ambiguos" son rasgos de un sistema que está enfocado al producto.

En mi caso me propuse a realizar el ejercicio de análisis de estos temas con los demás gerentes de área, fue una actividad muy esclarecedora y hasta me sentí en muchos sentidos como "el fiel de la balanza" en algunos puntos ambiguos de la definición de nuestro sistema de calidad, a partir de ese análisis desarrollé una presentación para la alta gerencia en donde expuse cuáles deberían de ser los "nuevos conceptos de nuestro sistema de calidad"; esta presentación la pueden consultar en el link que pongo a continuación:

www.slideshare.net/ochoa007/actual-qs-system-and-the-future

Los resultados de este ejercicio promovieron una nueva visión dentro de la organización, se modificaron los documentos de referencia (mapeos de proceso y hojas de operación) así como la creación de una nueva sinergia dentro del equipo gerencial. Meses después caminabamos entre pasillos siempre limpios (5s en acción¡), observábamos los productos rechazados del set up con una visión de optimización del proceso, se modificaron criterios de ingeniería obsoletos y lo mejor: no habían reclamaciones del cliente dándonos la oportunidad de dedicarnos a mejorar nuestros procesos. Yo siempre he pensado que la calidad es fácil, ustedes qué opinan?

Lean Manufacturing Vs Six Sigma... de que lado está usted?

Esta semana fue muy interesante para mi en varios sentidos: pude continuar con el proyecto del SWAT team que estamos dirigiendo para un área estratégica de mi organización, arrancamos el proceso de sugerencias de mejora dirigidos a los operadores y personal administrativo, iniciamos el poceso de análisis para la identificación de tornillería y moldes mismo que será una base para el SMED y además sacamos a la luz las primeras acciones para realizar el Hoshin Kanri que tanto necesitamos. Sobra decir que nada de esto pudiéramos haberlo hecho sin soportar nuestras acciones con bases de TQM.

El TQM (Total Quality Management) es más bien conocido en México como Lean Manufacturing y tiene el fundamento principal de que el operador puede mejorar su operación a través de conceptos básicos como son el análisis de las 7 mudas (7 desperdicios), 5's y Kaizen (pequeñas pero constantes mejoras). Este concepto lo aprendí por vez primera hace ya casi 10 años con un excelente libro llamado "la máquina que cambió al mundo" de Womak, James y Ross; autores quienes a través de un estudio concienzudo soportado por la Universidad de Massachusetts desmembraron y compararon las particularidades de fabricación de automóviles entre los Estados Unidos y Japón definiendo a esta última nación como la ganadora a través de una técnica a la que le llamaban "Producción ajustada" y ahora más comúnmente conocida como Lean Manufacturing.

Tratar de desarrollar el concepto de Lean Manufacturing con una sola entrada al blog es una tarea complicada y a mi punto de vista falible debido a la premura del espacio por lo que en entradas subsiguientes abordaré mayor información basada sobre todo en mi experiencia para su introducción, baste decir por el momento que por esta herramienta siento mayor afición hacia la mejora debido a un punto especialmente práctico: el operador la puede vivir casi de forma inmediata.

Comencé mencionando que esta semana era particularmente interesante y no mencioné una razón que es el motivo del título de esta entrada: Tuve el gusto de ver a un viejo colega quien me fue a visitar, el es Black Belt (por supuesto utilizando herramientas de six sigma), pues bien anteriormente habíamos platicado de las diferencias entre estas dos herramientas y nuestros puntos de vista, mi posición tiende más a apoyar el Lean Manufacturing y la de mi colega el apoyar el six sigma y de ahi derivabamos varios comentarios que soportaban o rechazaban cuál de ambas es mejor para esto habrá que mencionar el concepto básico del six sigma:

El concepto del six sigma comenzó como una idea proporcionada por Mikel Harry durante los 80 en Motorola quien insistía en hacer análisis de procesos utilizando la metodología de Deming para que a partir de dicho análisis se realizara la mejora utilizando la reducción de la variabilidad de los procesos utilizando herramientas estadisticas y técnicas de mejora en donde el objetivo final es tener un valor de defectos no mayor a 3,4 defectos por millón. Actualmente es una herramienta ampliamente difundida no solamente en la industria automotriz ya que la aplican empresas como Motorola, General Electric, Allied Industries y dentro del ramo automotriz Jhonson Controls y Lear (ahora Iacna).

Tanto el TQM como el Six sigma persiguen la misma idea (la búsqueda de la mejora y reducción de la variabilidad de los procesos), sin embargo el método es muy diferente entre ambos:

Aunque en ambos casos el primer paso es medir el proceso, el TQM está basado en el análisis de desperdicios (muda) esto es de acciones que no generan valor dentro de la organización mientras en que en el caso del six sigma es el análisis de la variabilidad del proceso basado en el concepto del desempeño libre de errores (una parte de este análisis se realiza con herramientas estadísticas in situ y otra parte con análisis estadístico de los datos históricos del proceso).

Una vez que se realiza la medición el TQM propone eliminar las variables que pudieran producirse a través del uso de herramientas Lean como lo son SMED, Kaizen, TPM; esta eliminación de variables debe realizarse con un equipo multidisciplinario y no necesariamente especialistas en donde, con elementos de observación, sugerencias de mejora, uso de las nuevas 7 herramientas estadísticas de calidad (diagrama de afinidad, diagrama de relaciones, diagrama de árbol, matrices, análisis matricial, diagrama de actividades y diagrama de flechas), se realizan acciones de mejora del proceso analizado, el concepto primordial utilizado en este caso es que la disminución de los procesos se da como consecuencia de su estandarización.

En el caso del six sigma una vez medidos los procesos se realiza un análisis de niveles de causalidad, entre los procesos así como el análisis de resultados éste lo realizan los especialistas en donde describen e identifican las variables críticas así como su solución, resulta interesante que a diferencia del TQM este proceso establece un plazo de verificación estadística de las acciones sugeridas mismas que permiten identificar la tendencia del cambio sugerido.

En ambos casos la parte final del ejercicio es el control del proceso, en el caso del TQM lleva a una acción extra de mejora continua con un nuevo análisis de Muda o se intercala con otra actividad como por ejemplo la aplicación de Kan Ban para mejorarla.

Cuál es a mi juicio la diferencia entre ambas matodologías?

En el TQM el análisis se realiza por un equipo multidisciplinario no necesariamente compuesto por especialistas, en el caso del six sigma este proceso es realizado por especialistas.

El TQM no requiere el uso de herramientas estadísticas profundas y es más fácil entender el resultado por los operadores, en el caso del six sigma el análisis es realizado con herramientas estadística y la comunicación de resultados es más dificil de comprender por los operadores.

El TQM presenta resultados visibles y aplicables casi inmediatemante en la línea de fabricación, el six sigma requiere de un proceso de validación estadística para su liberación.

Finalmente el TQM no requiere mucha inversión, normalmente incluye pequeños cambios en el lay out o en el herramental, el six sigma si requiere mayor inversión debido sobre todo al desarrollo de especialistas.

Claro esta que estas observaciones están marcadas por mi preferencia por el Lean Manufacturing, sin embargo esta semana mi colega me confirmó que su empresa está derivando del Six sigma al TQM, sobre todo por que los cambios son más visibles.

Creo que a final de cuentas la decisión final también depende del enfoque de la compañía, se me ocurre que una planta refinadora de petróleo preferiría el Six sigma por el manejo de variables de control de proceso, en cambio una ensambladora podría optar por el TQM.