En la entrada anterior les había presentado una opción que iba dirigida en aspectos particulares a cambiar el diseño del sistema de calidad dentro de la organización, tal y como les había mencionado el diseño original estaba dirigido al producto y no al proceso lo que representa un error en términos de productividad, prevención de fallas y conocimiento de las necesidades del cliente, ahora bien cuál es el siguiente paso?.
Me permito dirigirlos a la siguiente presentación para ir aclarando cómo es que en téminos gerenciales interpreto el desarrollo del plan de acción y su seguimiento:
www.slideshare.net/ochoa007/mapeo-de-procesos-tqm
En la página 2 podrán observar cuál es la propuesta en la que podremos hacer el vínculo entre la visión de la organización (qué) en conjunto con sus herramientas administrativas (cómos) haciendo énfasis en el resultado esperado (calidad, tqm, trabajo en equipo etc). Esta acción es vital para que haya congruencia entre el ser de la organización (misión) y la forma de llegar a aquella, en teoría de no seguir este protocolo tarde o temprano se despertarán problemas como: la alta gerencia se cansará y dejará de apoyar el proyecto, los gerentes volverán a reclamar cotos de poder, los bandos medios dejarán de darle seguimiento a los puntos vitales del proyecto etc. Una forma de observar estos efectos se da cuando las reclamaciones del cliente no son debidamente atendidas y las acciones correctivas mencionadas no atacan con eficiencia las causas raíz.
Una vez definidas las herramientas con las que se va rediseñar el sistema de calidad es conveniente pasar al mapeo general de la organización (páginas 3 y 4); para esto es conveniente definir con claridad cuáles serán los medibles a mediano plazo, dentro de esta presentación observarán que están divididos en trimestres, los códigos de color son para aclarar en la siguiente diapositiva cuál es la etapa de ejecución así como su interrelación, los factores de control (indicadores) como sabemos deben de ser medibles y alcanzables en cada etapa; de manera razonada debemos de interpretar que las interrelaciones representan zonas en donde hay que definir responsabilidad y autoridad para la ejecución de tal o cuál acción concreta. Esta redefinición de actividades representan desde mi punto de vista un aspecto clave de la ejecución, es aquí en donde los gerentes deben de realizar el compromiso de actuar más allá del día a día y con la visión de fortalecimiento del sistema a largo plazo.
Les comento que efectivamente me encontré con problemas durante la ejecución de esta etapa: las áreas logísticas o productivas se encontraban más interesadas en ejecutar sus acciones diarias que en marcar las áreas de trabajo (5s) o documentar el nuevo perfil del personal, para poder darle un buen enfoque, gestioné con mis colegas la evaluación permanente de nuestros indicadores con una copia a la alta gerencia, afortunadamente esta acción permitió romper aquella barrera y continuar con el proyecto.
Finalmente en las diapositivas 5 y 6 podrán ver un resumen ejecutivo de objetivos y la visión para una nueva organización, el resumen ejecutivo puede ser un buen soporte para el balanced scorecard y permite a la dirección observar rápidamente el estado de salud de la organización, la revisión de este documento la haciamos mensualmente y en donde se incluían las acciones correctivas dirigidas a "enderezar el rumbo" de la nave. Como antes les había mencionado, la observación de estos indicadores nos fortaleció lo suficiente como para dedicarle más tiempo a la mejora que a la corrección.
La diapositiva 6 indicaba el nuevo rumbo que queríamos tomar, si mayor afán que seguir transformando la organización... lo único contante es el cambio.
Suscribirse a:
Enviar comentarios (Atom)
No hay comentarios:
Publicar un comentario