En la entrada anterior les había presentado una opción que iba dirigida en aspectos particulares a cambiar el diseño del sistema de calidad dentro de la organización, tal y como les había mencionado el diseño original estaba dirigido al producto y no al proceso lo que representa un error en términos de productividad, prevención de fallas y conocimiento de las necesidades del cliente, ahora bien cuál es el siguiente paso?.
Me permito dirigirlos a la siguiente presentación para ir aclarando cómo es que en téminos gerenciales interpreto el desarrollo del plan de acción y su seguimiento:
www.slideshare.net/ochoa007/mapeo-de-procesos-tqm
En la página 2 podrán observar cuál es la propuesta en la que podremos hacer el vínculo entre la visión de la organización (qué) en conjunto con sus herramientas administrativas (cómos) haciendo énfasis en el resultado esperado (calidad, tqm, trabajo en equipo etc). Esta acción es vital para que haya congruencia entre el ser de la organización (misión) y la forma de llegar a aquella, en teoría de no seguir este protocolo tarde o temprano se despertarán problemas como: la alta gerencia se cansará y dejará de apoyar el proyecto, los gerentes volverán a reclamar cotos de poder, los bandos medios dejarán de darle seguimiento a los puntos vitales del proyecto etc. Una forma de observar estos efectos se da cuando las reclamaciones del cliente no son debidamente atendidas y las acciones correctivas mencionadas no atacan con eficiencia las causas raíz.
Una vez definidas las herramientas con las que se va rediseñar el sistema de calidad es conveniente pasar al mapeo general de la organización (páginas 3 y 4); para esto es conveniente definir con claridad cuáles serán los medibles a mediano plazo, dentro de esta presentación observarán que están divididos en trimestres, los códigos de color son para aclarar en la siguiente diapositiva cuál es la etapa de ejecución así como su interrelación, los factores de control (indicadores) como sabemos deben de ser medibles y alcanzables en cada etapa; de manera razonada debemos de interpretar que las interrelaciones representan zonas en donde hay que definir responsabilidad y autoridad para la ejecución de tal o cuál acción concreta. Esta redefinición de actividades representan desde mi punto de vista un aspecto clave de la ejecución, es aquí en donde los gerentes deben de realizar el compromiso de actuar más allá del día a día y con la visión de fortalecimiento del sistema a largo plazo.
Les comento que efectivamente me encontré con problemas durante la ejecución de esta etapa: las áreas logísticas o productivas se encontraban más interesadas en ejecutar sus acciones diarias que en marcar las áreas de trabajo (5s) o documentar el nuevo perfil del personal, para poder darle un buen enfoque, gestioné con mis colegas la evaluación permanente de nuestros indicadores con una copia a la alta gerencia, afortunadamente esta acción permitió romper aquella barrera y continuar con el proyecto.
Finalmente en las diapositivas 5 y 6 podrán ver un resumen ejecutivo de objetivos y la visión para una nueva organización, el resumen ejecutivo puede ser un buen soporte para el balanced scorecard y permite a la dirección observar rápidamente el estado de salud de la organización, la revisión de este documento la haciamos mensualmente y en donde se incluían las acciones correctivas dirigidas a "enderezar el rumbo" de la nave. Como antes les había mencionado, la observación de estos indicadores nos fortaleció lo suficiente como para dedicarle más tiempo a la mejora que a la corrección.
La diapositiva 6 indicaba el nuevo rumbo que queríamos tomar, si mayor afán que seguir transformando la organización... lo único contante es el cambio.
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sábado, 6 de marzo de 2010
domingo, 2 de marzo de 2008
Lean Manufacturing Vs Six Sigma... de que lado está usted?
Esta semana fue muy interesante para mi en varios sentidos: pude continuar con el proyecto del SWAT team que estamos dirigiendo para un área estratégica de mi organización, arrancamos el proceso de sugerencias de mejora dirigidos a los operadores y personal administrativo, iniciamos el poceso de análisis para la identificación de tornillería y moldes mismo que será una base para el SMED y además sacamos a la luz las primeras acciones para realizar el Hoshin Kanri que tanto necesitamos. Sobra decir que nada de esto pudiéramos haberlo hecho sin soportar nuestras acciones con bases de TQM.
El TQM (Total Quality Management) es más bien conocido en México como Lean Manufacturing y tiene el fundamento principal de que el operador puede mejorar su operación a través de conceptos básicos como son el análisis de las 7 mudas (7 desperdicios), 5's y Kaizen (pequeñas pero constantes mejoras). Este concepto lo aprendí por vez primera hace ya casi 10 años con un excelente libro llamado "la máquina que cambió al mundo" de Womak, James y Ross; autores quienes a través de un estudio concienzudo soportado por la Universidad de Massachusetts desmembraron y compararon las particularidades de fabricación de automóviles entre los Estados Unidos y Japón definiendo a esta última nación como la ganadora a través de una técnica a la que le llamaban "Producción ajustada" y ahora más comúnmente conocida como Lean Manufacturing.
Tratar de desarrollar el concepto de Lean Manufacturing con una sola entrada al blog es una tarea complicada y a mi punto de vista falible debido a la premura del espacio por lo que en entradas subsiguientes abordaré mayor información basada sobre todo en mi experiencia para su introducción, baste decir por el momento que por esta herramienta siento mayor afición hacia la mejora debido a un punto especialmente práctico: el operador la puede vivir casi de forma inmediata.
Comencé mencionando que esta semana era particularmente interesante y no mencioné una razón que es el motivo del título de esta entrada: Tuve el gusto de ver a un viejo colega quien me fue a visitar, el es Black Belt (por supuesto utilizando herramientas de six sigma), pues bien anteriormente habíamos platicado de las diferencias entre estas dos herramientas y nuestros puntos de vista, mi posición tiende más a apoyar el Lean Manufacturing y la de mi colega el apoyar el six sigma y de ahi derivabamos varios comentarios que soportaban o rechazaban cuál de ambas es mejor para esto habrá que mencionar el concepto básico del six sigma:
El concepto del six sigma comenzó como una idea proporcionada por Mikel Harry durante los 80 en Motorola quien insistía en hacer análisis de procesos utilizando la metodología de Deming para que a partir de dicho análisis se realizara la mejora utilizando la reducción de la variabilidad de los procesos utilizando herramientas estadisticas y técnicas de mejora en donde el objetivo final es tener un valor de defectos no mayor a 3,4 defectos por millón. Actualmente es una herramienta ampliamente difundida no solamente en la industria automotriz ya que la aplican empresas como Motorola, General Electric, Allied Industries y dentro del ramo automotriz Jhonson Controls y Lear (ahora Iacna).
Tanto el TQM como el Six sigma persiguen la misma idea (la búsqueda de la mejora y reducción de la variabilidad de los procesos), sin embargo el método es muy diferente entre ambos:
Aunque en ambos casos el primer paso es medir el proceso, el TQM está basado en el análisis de desperdicios (muda) esto es de acciones que no generan valor dentro de la organización mientras en que en el caso del six sigma es el análisis de la variabilidad del proceso basado en el concepto del desempeño libre de errores (una parte de este análisis se realiza con herramientas estadísticas in situ y otra parte con análisis estadístico de los datos históricos del proceso).
Una vez que se realiza la medición el TQM propone eliminar las variables que pudieran producirse a través del uso de herramientas Lean como lo son SMED, Kaizen, TPM; esta eliminación de variables debe realizarse con un equipo multidisciplinario y no necesariamente especialistas en donde, con elementos de observación, sugerencias de mejora, uso de las nuevas 7 herramientas estadísticas de calidad (diagrama de afinidad, diagrama de relaciones, diagrama de árbol, matrices, análisis matricial, diagrama de actividades y diagrama de flechas), se realizan acciones de mejora del proceso analizado, el concepto primordial utilizado en este caso es que la disminución de los procesos se da como consecuencia de su estandarización.
En el caso del six sigma una vez medidos los procesos se realiza un análisis de niveles de causalidad, entre los procesos así como el análisis de resultados éste lo realizan los especialistas en donde describen e identifican las variables críticas así como su solución, resulta interesante que a diferencia del TQM este proceso establece un plazo de verificación estadística de las acciones sugeridas mismas que permiten identificar la tendencia del cambio sugerido.
En ambos casos la parte final del ejercicio es el control del proceso, en el caso del TQM lleva a una acción extra de mejora continua con un nuevo análisis de Muda o se intercala con otra actividad como por ejemplo la aplicación de Kan Ban para mejorarla.
Cuál es a mi juicio la diferencia entre ambas matodologías?
En el TQM el análisis se realiza por un equipo multidisciplinario no necesariamente compuesto por especialistas, en el caso del six sigma este proceso es realizado por especialistas.
El TQM no requiere el uso de herramientas estadísticas profundas y es más fácil entender el resultado por los operadores, en el caso del six sigma el análisis es realizado con herramientas estadística y la comunicación de resultados es más dificil de comprender por los operadores.
El TQM presenta resultados visibles y aplicables casi inmediatemante en la línea de fabricación, el six sigma requiere de un proceso de validación estadística para su liberación.
Finalmente el TQM no requiere mucha inversión, normalmente incluye pequeños cambios en el lay out o en el herramental, el six sigma si requiere mayor inversión debido sobre todo al desarrollo de especialistas.
Claro esta que estas observaciones están marcadas por mi preferencia por el Lean Manufacturing, sin embargo esta semana mi colega me confirmó que su empresa está derivando del Six sigma al TQM, sobre todo por que los cambios son más visibles.
Creo que a final de cuentas la decisión final también depende del enfoque de la compañía, se me ocurre que una planta refinadora de petróleo preferiría el Six sigma por el manejo de variables de control de proceso, en cambio una ensambladora podría optar por el TQM.
El TQM (Total Quality Management) es más bien conocido en México como Lean Manufacturing y tiene el fundamento principal de que el operador puede mejorar su operación a través de conceptos básicos como son el análisis de las 7 mudas (7 desperdicios), 5's y Kaizen (pequeñas pero constantes mejoras). Este concepto lo aprendí por vez primera hace ya casi 10 años con un excelente libro llamado "la máquina que cambió al mundo" de Womak, James y Ross; autores quienes a través de un estudio concienzudo soportado por la Universidad de Massachusetts desmembraron y compararon las particularidades de fabricación de automóviles entre los Estados Unidos y Japón definiendo a esta última nación como la ganadora a través de una técnica a la que le llamaban "Producción ajustada" y ahora más comúnmente conocida como Lean Manufacturing.
Tratar de desarrollar el concepto de Lean Manufacturing con una sola entrada al blog es una tarea complicada y a mi punto de vista falible debido a la premura del espacio por lo que en entradas subsiguientes abordaré mayor información basada sobre todo en mi experiencia para su introducción, baste decir por el momento que por esta herramienta siento mayor afición hacia la mejora debido a un punto especialmente práctico: el operador la puede vivir casi de forma inmediata.
Comencé mencionando que esta semana era particularmente interesante y no mencioné una razón que es el motivo del título de esta entrada: Tuve el gusto de ver a un viejo colega quien me fue a visitar, el es Black Belt (por supuesto utilizando herramientas de six sigma), pues bien anteriormente habíamos platicado de las diferencias entre estas dos herramientas y nuestros puntos de vista, mi posición tiende más a apoyar el Lean Manufacturing y la de mi colega el apoyar el six sigma y de ahi derivabamos varios comentarios que soportaban o rechazaban cuál de ambas es mejor para esto habrá que mencionar el concepto básico del six sigma:
El concepto del six sigma comenzó como una idea proporcionada por Mikel Harry durante los 80 en Motorola quien insistía en hacer análisis de procesos utilizando la metodología de Deming para que a partir de dicho análisis se realizara la mejora utilizando la reducción de la variabilidad de los procesos utilizando herramientas estadisticas y técnicas de mejora en donde el objetivo final es tener un valor de defectos no mayor a 3,4 defectos por millón. Actualmente es una herramienta ampliamente difundida no solamente en la industria automotriz ya que la aplican empresas como Motorola, General Electric, Allied Industries y dentro del ramo automotriz Jhonson Controls y Lear (ahora Iacna).
Tanto el TQM como el Six sigma persiguen la misma idea (la búsqueda de la mejora y reducción de la variabilidad de los procesos), sin embargo el método es muy diferente entre ambos:
Aunque en ambos casos el primer paso es medir el proceso, el TQM está basado en el análisis de desperdicios (muda) esto es de acciones que no generan valor dentro de la organización mientras en que en el caso del six sigma es el análisis de la variabilidad del proceso basado en el concepto del desempeño libre de errores (una parte de este análisis se realiza con herramientas estadísticas in situ y otra parte con análisis estadístico de los datos históricos del proceso).
Una vez que se realiza la medición el TQM propone eliminar las variables que pudieran producirse a través del uso de herramientas Lean como lo son SMED, Kaizen, TPM; esta eliminación de variables debe realizarse con un equipo multidisciplinario y no necesariamente especialistas en donde, con elementos de observación, sugerencias de mejora, uso de las nuevas 7 herramientas estadísticas de calidad (diagrama de afinidad, diagrama de relaciones, diagrama de árbol, matrices, análisis matricial, diagrama de actividades y diagrama de flechas), se realizan acciones de mejora del proceso analizado, el concepto primordial utilizado en este caso es que la disminución de los procesos se da como consecuencia de su estandarización.
En el caso del six sigma una vez medidos los procesos se realiza un análisis de niveles de causalidad, entre los procesos así como el análisis de resultados éste lo realizan los especialistas en donde describen e identifican las variables críticas así como su solución, resulta interesante que a diferencia del TQM este proceso establece un plazo de verificación estadística de las acciones sugeridas mismas que permiten identificar la tendencia del cambio sugerido.
En ambos casos la parte final del ejercicio es el control del proceso, en el caso del TQM lleva a una acción extra de mejora continua con un nuevo análisis de Muda o se intercala con otra actividad como por ejemplo la aplicación de Kan Ban para mejorarla.
Cuál es a mi juicio la diferencia entre ambas matodologías?
En el TQM el análisis se realiza por un equipo multidisciplinario no necesariamente compuesto por especialistas, en el caso del six sigma este proceso es realizado por especialistas.
El TQM no requiere el uso de herramientas estadísticas profundas y es más fácil entender el resultado por los operadores, en el caso del six sigma el análisis es realizado con herramientas estadística y la comunicación de resultados es más dificil de comprender por los operadores.
El TQM presenta resultados visibles y aplicables casi inmediatemante en la línea de fabricación, el six sigma requiere de un proceso de validación estadística para su liberación.
Finalmente el TQM no requiere mucha inversión, normalmente incluye pequeños cambios en el lay out o en el herramental, el six sigma si requiere mayor inversión debido sobre todo al desarrollo de especialistas.
Claro esta que estas observaciones están marcadas por mi preferencia por el Lean Manufacturing, sin embargo esta semana mi colega me confirmó que su empresa está derivando del Six sigma al TQM, sobre todo por que los cambios son más visibles.
Creo que a final de cuentas la decisión final también depende del enfoque de la compañía, se me ocurre que una planta refinadora de petróleo preferiría el Six sigma por el manejo de variables de control de proceso, en cambio una ensambladora podría optar por el TQM.
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