Redefinición del sistema de calidad: siempre visualizar el proceso y no al producto

Ya regresamos este año con nuevos bríos y deseos de comunicar algunos "descubrimientos" acerca de la mejora dentro de nuestras organizaciones, considero -a manera de disculpa- que este tiempo en que estuve retirado del blog fue muy enriquecedor dentro de mi experiencia de vida y aprovecho para disculparme por haberme alejado durante este año.

Ahora bien,me gustaría comentarles acerca de mi visión y el papel que desde mi punto de vista debe de tener un gerente de calidad: considero que primordialmente el director de calidad debe de fungir como el medico de la organización ya que en todo momento debe de ser el consejero de la salud de la companía ya que en sus manos cae información crítica del funcionamiento del proceso y puede inferir el estado de salud financiero del mismo, cuando observamos detalles de rechazo interno, rechazo externo, entregas, desarrollo de proyectos etc, debemos de mantener el ojo crítico hacia nuestro proceso y redefinir estrategias que vayan encaminadas a la mejora de los indicadores que estamos estudiando.

Cuando tomé el mando de la última organización en donde pertenecí, sin necesidad de observar el indicador, pude percatarme de inmediato de que tenía problemas de entregas ya que la cantidad de inventario que habia era tal que literalmente tenía que pasar por encima de las cajas de producto terminado y producto en proceso, mismas que estaban localizadas en "pequeños almacenes" distribuidos alrededor del área de trabajo. Como les decía anteriormente no se tenía que ser un genio para adivinar que ahí habían problemas que: de no resolverse pronto, iban a aparecer en la planta del cliente (en aquel momento se me saltaba la idea de un producto mal etiquetado que potencialmente podría ser producto no conforme).

Ahora bien para llegar a la causa raíz de dicho inventario era necesario un ejercicio fuerte en conjunto con los demás gerentes de área; pude percatarme de varios vicios tradicionales: cotos de poder, espacios feudales, y un gran vacío en la medición pero dentro de este mismo ejercicio me saltó el hecho de que el principal problema había sido el diseño del sistema de calidad, mismo que permitía flexibilidad en la toma de datos, análisis de lo mismo, un gran vacío en el análisis de la causa raíz (acciones correctivas) y un descuido casi monumental en el diseño proceso ya que estaba fuertemente dirigido al producto (fallas de calidad, cantidad en el empaque) en lugar de observar el proceso (parámetros de fabricación, elementos de control de proceso, definición de espacios de operación).

¿Por qué es que hago mención de esto? puesto que hay una gran verdad dentro del proceso de manufactura: ¡un proceso confiable arrojará productos confiables!; de ahí que la base con la que debemos de visualizar nuestros procesos es el proceso mismo. Un sistema de calidad que esté diseñado en el producto y no en el proceso sin duda arrojará problemas de productividad, controles excesivos, inventarios altos y lógicamente incrementará el costo de manufactura.

¿Cómo es posible que se pueda identificar este problema?, yo estoy convencido de que un si observamos dentro de nuestra organización niveles de inventario alto, una gran cantidad de producto en proceso, un área de cuarentena que esté desbordada por producto "sospechoso" que no pueda ser suceptible de una toma de decisiones debido a "criterios de calidad ambiguos" son rasgos de un sistema que está enfocado al producto.

En mi caso me propuse a realizar el ejercicio de análisis de estos temas con los demás gerentes de área, fue una actividad muy esclarecedora y hasta me sentí en muchos sentidos como "el fiel de la balanza" en algunos puntos ambiguos de la definición de nuestro sistema de calidad, a partir de ese análisis desarrollé una presentación para la alta gerencia en donde expuse cuáles deberían de ser los "nuevos conceptos de nuestro sistema de calidad"; esta presentación la pueden consultar en el link que pongo a continuación:

www.slideshare.net/ochoa007/actual-qs-system-and-the-future

Los resultados de este ejercicio promovieron una nueva visión dentro de la organización, se modificaron los documentos de referencia (mapeos de proceso y hojas de operación) así como la creación de una nueva sinergia dentro del equipo gerencial. Meses después caminabamos entre pasillos siempre limpios (5s en acción¡), observábamos los productos rechazados del set up con una visión de optimización del proceso, se modificaron criterios de ingeniería obsoletos y lo mejor: no habían reclamaciones del cliente dándonos la oportunidad de dedicarnos a mejorar nuestros procesos. Yo siempre he pensado que la calidad es fácil, ustedes qué opinan?