En la entrada anterior les había presentado una opción que iba dirigida en aspectos particulares a cambiar el diseño del sistema de calidad dentro de la organización, tal y como les había mencionado el diseño original estaba dirigido al producto y no al proceso lo que representa un error en términos de productividad, prevención de fallas y conocimiento de las necesidades del cliente, ahora bien cuál es el siguiente paso?.
Me permito dirigirlos a la siguiente presentación para ir aclarando cómo es que en téminos gerenciales interpreto el desarrollo del plan de acción y su seguimiento:
www.slideshare.net/ochoa007/mapeo-de-procesos-tqm
En la página 2 podrán observar cuál es la propuesta en la que podremos hacer el vínculo entre la visión de la organización (qué) en conjunto con sus herramientas administrativas (cómos) haciendo énfasis en el resultado esperado (calidad, tqm, trabajo en equipo etc). Esta acción es vital para que haya congruencia entre el ser de la organización (misión) y la forma de llegar a aquella, en teoría de no seguir este protocolo tarde o temprano se despertarán problemas como: la alta gerencia se cansará y dejará de apoyar el proyecto, los gerentes volverán a reclamar cotos de poder, los bandos medios dejarán de darle seguimiento a los puntos vitales del proyecto etc. Una forma de observar estos efectos se da cuando las reclamaciones del cliente no son debidamente atendidas y las acciones correctivas mencionadas no atacan con eficiencia las causas raíz.
Una vez definidas las herramientas con las que se va rediseñar el sistema de calidad es conveniente pasar al mapeo general de la organización (páginas 3 y 4); para esto es conveniente definir con claridad cuáles serán los medibles a mediano plazo, dentro de esta presentación observarán que están divididos en trimestres, los códigos de color son para aclarar en la siguiente diapositiva cuál es la etapa de ejecución así como su interrelación, los factores de control (indicadores) como sabemos deben de ser medibles y alcanzables en cada etapa; de manera razonada debemos de interpretar que las interrelaciones representan zonas en donde hay que definir responsabilidad y autoridad para la ejecución de tal o cuál acción concreta. Esta redefinición de actividades representan desde mi punto de vista un aspecto clave de la ejecución, es aquí en donde los gerentes deben de realizar el compromiso de actuar más allá del día a día y con la visión de fortalecimiento del sistema a largo plazo.
Les comento que efectivamente me encontré con problemas durante la ejecución de esta etapa: las áreas logísticas o productivas se encontraban más interesadas en ejecutar sus acciones diarias que en marcar las áreas de trabajo (5s) o documentar el nuevo perfil del personal, para poder darle un buen enfoque, gestioné con mis colegas la evaluación permanente de nuestros indicadores con una copia a la alta gerencia, afortunadamente esta acción permitió romper aquella barrera y continuar con el proyecto.
Finalmente en las diapositivas 5 y 6 podrán ver un resumen ejecutivo de objetivos y la visión para una nueva organización, el resumen ejecutivo puede ser un buen soporte para el balanced scorecard y permite a la dirección observar rápidamente el estado de salud de la organización, la revisión de este documento la haciamos mensualmente y en donde se incluían las acciones correctivas dirigidas a "enderezar el rumbo" de la nave. Como antes les había mencionado, la observación de estos indicadores nos fortaleció lo suficiente como para dedicarle más tiempo a la mejora que a la corrección.
La diapositiva 6 indicaba el nuevo rumbo que queríamos tomar, si mayor afán que seguir transformando la organización... lo único contante es el cambio.
sábado, 6 de marzo de 2010
miércoles, 3 de marzo de 2010
Redefinición del sistema de calidad: siempre visualizar el proceso y no al producto
Ya regresamos este año con nuevos bríos y deseos de comunicar algunos "descubrimientos" acerca de la mejora dentro de nuestras organizaciones, considero -a manera de disculpa- que este tiempo en que estuve retirado del blog fue muy enriquecedor dentro de mi experiencia de vida y aprovecho para disculparme por haberme alejado durante este año.
Ahora bien,me gustaría comentarles acerca de mi visión y el papel que desde mi punto de vista debe de tener un gerente de calidad: considero que primordialmente el director de calidad debe de fungir como el medico de la organización ya que en todo momento debe de ser el consejero de la salud de la companía ya que en sus manos cae información crítica del funcionamiento del proceso y puede inferir el estado de salud financiero del mismo, cuando observamos detalles de rechazo interno, rechazo externo, entregas, desarrollo de proyectos etc, debemos de mantener el ojo crítico hacia nuestro proceso y redefinir estrategias que vayan encaminadas a la mejora de los indicadores que estamos estudiando.
Cuando tomé el mando de la última organización en donde pertenecí, sin necesidad de observar el indicador, pude percatarme de inmediato de que tenía problemas de entregas ya que la cantidad de inventario que habia era tal que literalmente tenía que pasar por encima de las cajas de producto terminado y producto en proceso, mismas que estaban localizadas en "pequeños almacenes" distribuidos alrededor del área de trabajo. Como les decía anteriormente no se tenía que ser un genio para adivinar que ahí habían problemas que: de no resolverse pronto, iban a aparecer en la planta del cliente (en aquel momento se me saltaba la idea de un producto mal etiquetado que potencialmente podría ser producto no conforme).
Ahora bien para llegar a la causa raíz de dicho inventario era necesario un ejercicio fuerte en conjunto con los demás gerentes de área; pude percatarme de varios vicios tradicionales: cotos de poder, espacios feudales, y un gran vacío en la medición pero dentro de este mismo ejercicio me saltó el hecho de que el principal problema había sido el diseño del sistema de calidad, mismo que permitía flexibilidad en la toma de datos, análisis de lo mismo, un gran vacío en el análisis de la causa raíz (acciones correctivas) y un descuido casi monumental en el diseño proceso ya que estaba fuertemente dirigido al producto (fallas de calidad, cantidad en el empaque) en lugar de observar el proceso (parámetros de fabricación, elementos de control de proceso, definición de espacios de operación).
¿Por qué es que hago mención de esto? puesto que hay una gran verdad dentro del proceso de manufactura: ¡un proceso confiable arrojará productos confiables!; de ahí que la base con la que debemos de visualizar nuestros procesos es el proceso mismo. Un sistema de calidad que esté diseñado en el producto y no en el proceso sin duda arrojará problemas de productividad, controles excesivos, inventarios altos y lógicamente incrementará el costo de manufactura.
¿Cómo es posible que se pueda identificar este problema?, yo estoy convencido de que un si observamos dentro de nuestra organización niveles de inventario alto, una gran cantidad de producto en proceso, un área de cuarentena que esté desbordada por producto "sospechoso" que no pueda ser suceptible de una toma de decisiones debido a "criterios de calidad ambiguos" son rasgos de un sistema que está enfocado al producto.
En mi caso me propuse a realizar el ejercicio de análisis de estos temas con los demás gerentes de área, fue una actividad muy esclarecedora y hasta me sentí en muchos sentidos como "el fiel de la balanza" en algunos puntos ambiguos de la definición de nuestro sistema de calidad, a partir de ese análisis desarrollé una presentación para la alta gerencia en donde expuse cuáles deberían de ser los "nuevos conceptos de nuestro sistema de calidad"; esta presentación la pueden consultar en el link que pongo a continuación:
www.slideshare.net/ochoa007/actual-qs-system-and-the-future
Los resultados de este ejercicio promovieron una nueva visión dentro de la organización, se modificaron los documentos de referencia (mapeos de proceso y hojas de operación) así como la creación de una nueva sinergia dentro del equipo gerencial. Meses después caminabamos entre pasillos siempre limpios (5s en acción¡), observábamos los productos rechazados del set up con una visión de optimización del proceso, se modificaron criterios de ingeniería obsoletos y lo mejor: no habían reclamaciones del cliente dándonos la oportunidad de dedicarnos a mejorar nuestros procesos. Yo siempre he pensado que la calidad es fácil, ustedes qué opinan?
Ahora bien,me gustaría comentarles acerca de mi visión y el papel que desde mi punto de vista debe de tener un gerente de calidad: considero que primordialmente el director de calidad debe de fungir como el medico de la organización ya que en todo momento debe de ser el consejero de la salud de la companía ya que en sus manos cae información crítica del funcionamiento del proceso y puede inferir el estado de salud financiero del mismo, cuando observamos detalles de rechazo interno, rechazo externo, entregas, desarrollo de proyectos etc, debemos de mantener el ojo crítico hacia nuestro proceso y redefinir estrategias que vayan encaminadas a la mejora de los indicadores que estamos estudiando.
Cuando tomé el mando de la última organización en donde pertenecí, sin necesidad de observar el indicador, pude percatarme de inmediato de que tenía problemas de entregas ya que la cantidad de inventario que habia era tal que literalmente tenía que pasar por encima de las cajas de producto terminado y producto en proceso, mismas que estaban localizadas en "pequeños almacenes" distribuidos alrededor del área de trabajo. Como les decía anteriormente no se tenía que ser un genio para adivinar que ahí habían problemas que: de no resolverse pronto, iban a aparecer en la planta del cliente (en aquel momento se me saltaba la idea de un producto mal etiquetado que potencialmente podría ser producto no conforme).
Ahora bien para llegar a la causa raíz de dicho inventario era necesario un ejercicio fuerte en conjunto con los demás gerentes de área; pude percatarme de varios vicios tradicionales: cotos de poder, espacios feudales, y un gran vacío en la medición pero dentro de este mismo ejercicio me saltó el hecho de que el principal problema había sido el diseño del sistema de calidad, mismo que permitía flexibilidad en la toma de datos, análisis de lo mismo, un gran vacío en el análisis de la causa raíz (acciones correctivas) y un descuido casi monumental en el diseño proceso ya que estaba fuertemente dirigido al producto (fallas de calidad, cantidad en el empaque) en lugar de observar el proceso (parámetros de fabricación, elementos de control de proceso, definición de espacios de operación).
¿Por qué es que hago mención de esto? puesto que hay una gran verdad dentro del proceso de manufactura: ¡un proceso confiable arrojará productos confiables!; de ahí que la base con la que debemos de visualizar nuestros procesos es el proceso mismo. Un sistema de calidad que esté diseñado en el producto y no en el proceso sin duda arrojará problemas de productividad, controles excesivos, inventarios altos y lógicamente incrementará el costo de manufactura.
¿Cómo es posible que se pueda identificar este problema?, yo estoy convencido de que un si observamos dentro de nuestra organización niveles de inventario alto, una gran cantidad de producto en proceso, un área de cuarentena que esté desbordada por producto "sospechoso" que no pueda ser suceptible de una toma de decisiones debido a "criterios de calidad ambiguos" son rasgos de un sistema que está enfocado al producto.
En mi caso me propuse a realizar el ejercicio de análisis de estos temas con los demás gerentes de área, fue una actividad muy esclarecedora y hasta me sentí en muchos sentidos como "el fiel de la balanza" en algunos puntos ambiguos de la definición de nuestro sistema de calidad, a partir de ese análisis desarrollé una presentación para la alta gerencia en donde expuse cuáles deberían de ser los "nuevos conceptos de nuestro sistema de calidad"; esta presentación la pueden consultar en el link que pongo a continuación:
www.slideshare.net/ochoa007/actual-qs-system-and-the-future
Los resultados de este ejercicio promovieron una nueva visión dentro de la organización, se modificaron los documentos de referencia (mapeos de proceso y hojas de operación) así como la creación de una nueva sinergia dentro del equipo gerencial. Meses después caminabamos entre pasillos siempre limpios (5s en acción¡), observábamos los productos rechazados del set up con una visión de optimización del proceso, se modificaron criterios de ingeniería obsoletos y lo mejor: no habían reclamaciones del cliente dándonos la oportunidad de dedicarnos a mejorar nuestros procesos. Yo siempre he pensado que la calidad es fácil, ustedes qué opinan?
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