Disminución de rechazo interno: No fue la suerte...

Este título me vino hoy a la mente y lógicamente es una remembranza de un libro homónimo escrito por Eliyahu M Goldrath quien seguramente es más conocido por su otra obra titulada "La meta" en donde aprendí por vez primera el concepto del troughtput.

Y la razón por la que hoy me vino a mi mente ese título fue porque tuve la oportunidad de analizar el desempeño del rechazo interno de la empresa en donde laboro; sólo para que se den una idea del comportamiento de este indicador durante los últimos 3 meses:

Febrero: 1,45 %
Marzo: 0,7%
Abril: 0,33%

Que tal les parece? esta tendencia comenzó desde diciembre en donde nuestros primeros esfuerzos se dirigieron a entender el comportamiento productivo de la organización (TRS) y la influencia de sus factores entre ellos el scrap. A partir de ahí formalizamos un equipo gerencial cuyo objetivo era reducir el scrap a una meta no mayor a 0,6% a final del 2008.

Y ahora que analizo los resultados puedo afirmar tal y como lo dijo Goldrath "no fue la suerte" voy a platicar a grandes rasgos las actividades que realizamos:

1 Institución del concepto JIDOKA dentro de la organización. Como resumen les podría mencionar que JIDOKA significa en términos prácticos "no recibo problemas, no produzco problemas y no envío poblemas". Su institución en la cadena productiva, su difusión y puesta en marcha fue muy ilustrativo en el sentido de que aunque el operador en sus inicios se sentía desconfiado de su aplicación, a estas alturas lo aplica con buena actitud, procura cuidar la calidad del producto que recibe/produce/envía y además participa activamente en la mejora de sus procesos.
2 Manejo de las herramientas de análisis de fallas. Una vez que se insituyó el JIDOKA se colocaron enfrente de cada máquina una pequeña mesa en donde se colocaba la pieza representativa del proceso (debe ser) y cuando el operador detectaba una pieza no conforme la colocaba junto a ella, en un cuadro rojo y con una marca de producto NOK. Durante ese turno el supervisor pasaba a revisar la pieza y en conjunto con el inspector de calidad hacían un aviso de no conformidad. El análisis de la falla ocurría normalmente al día siguiente después del turno en donde estaba involucrado el operador que envió el defecto, personal de calidad y producción y después de su análisis se procedía a ejecutar las acciones correctivas. (pueden consultar la entrada anterior para mayor información).
3 Institución de la hoja de paro y reinicio. Esta hoja le daba la autoridad al operador para detener el proceso si detectaba 5 piezas NOK seguidas o un 50% de defecto. De inmediato y de manera escalonada los elementos de la empresa tomaban acciones dirigidas a reanudar el proceso: primero los operadores, inspectores de calidad y mantenimiento, si eso no funcionaba a la media hora se avisa a los mandos medios para verificar el problema y apoyar la toma de decisiones, si aun así no funciona a la media hora se nos avisa a los gerentes y si esto no funciona se detiene definitivamente el proceso y se avisa al director de la empresa. Esta actividad permitió acelerar la toma de decisiones, mejorar el criterio de liberación e involucrar a las áreas para llegar a una decisión final. Aunque parezca increible antes de ello cada área cuidaba su campo de acción, ahora se forma una sinergia elegante y dirigida a la solución de problemas y no a la búsqueda de culpables.
4 Institución de limpieza de cada área y mantenimiento de primer nivel. La limpieza como parte de la operación es un elemento fundamental para la reducción de errores y de paros no programados. Este rompimiento de paradigma fue un problema al principio pero más adelante demostró su capacidad para la reducción de errores, el personal de calidad instituyó una auditoría al proceso en donde este aspecto se valora con la misma severidad que la fabricación de producto NOK acompañándola de su hoja de análisis de fallas. Sobra decirles que la meta para este año en paros no programados no debería de ser mayor a 0,8%, actualmente estamos en 0,3%.
5 Difusión de las propuestas de mejora. Apoyado con mucho orgullo por parte del gerente de RH quien con su experiencia y el apoyo de todos nosotros dirigimos a los operadores, inspectores, personal de mantenimiento y logística a proponer mejoras utilizando herramientas simples y un sistema de reconocimiento muy positivo. Este proyecto se difundio en febrero y arrancó con 5 propuestas de mejora, este mes recibimos 38¡ este es un verdadero motivo de orgullo.

Muchos nos hemos preguntado cuánto tiempo toma incluir la calidad en una organización, para mi la respuesta es muy simple: sólo respóndase, cuánto estamos dispuestos a dar para incluir la calidad en nuestra organización?, nosotros visualizamos un proceso de mejora en un año y lo logramos en 4 meses cómo fue eso posible?.

En nuestro caso esa respuesta es mucho trabajo, eliminación de egos y latifundios, comunicación y un objetivo común.

Cuanta razón tiene Goldrath con esa frase... "no fue la suerte"